財務部分析報告

　　一、 上半年開展全方位對標工作的做法

　　針對綜合管理組包括的部門多，專業(yè)跨度大，對標指標受 客觀情況的影響比較大，確定標桿企業(yè)比較難的特點，我們認真學習集團公司對標管理辦法，對于能量化的指標先與年初財務預算指標進行對標，首先確保年度任務的實現(xiàn)，然后選擇標桿企業(yè)進行對標，找出差距，提升我公司管理水平。我們的主要做法：1、認真學習集團全方位對標管理辦法，組織公司各部門根據(jù)自己業(yè)務情況，認真學習領會集團對標管理評分細則，制定各部門的對標實施細則，做到責任明確。

　　2、加強基礎工作，細化各項管理流程，積極向先進企業(yè)學習，提升企業(yè)管理水平。全方位對標就是要充分發(fā)揮企業(yè)各部門，尤其是各級管理人員的主觀能動性，提高各級管理人員的管控能力，提高企業(yè)經濟效益。3、把全方位對標管理與日常工作緊密接合起來，與三大標準的制定、修編結合起來，制度標準的制定是實現(xiàn)全方位對標的基礎，全方位對標又能促進制度標準完善，從而提高公司管理水平。4、充分利用ERP先進的管理手段，加強在全方位對標管理中的管控作用，充分提高在流程管理中各節(jié)點管控人員的管控能力，實現(xiàn)經濟效益的最大化。

　　二、 自查問題及整改情況

　　經過2013年全方位對標工作的驗收及前半年自查情況，財務部存在以下問題：1、一期工程的竣工決算工作還沒

　　有完成。整改情況：這項工作從2013年下半年開始，組織相關部門加班加點進行工程的結算工作，于2013年底基本完成收口工作，目前竣工決算的審計工作也基本結束。

　　2、加強新員工的入職培訓工作，使新員工能夠盡快全 面了解工作各項業(yè)務。整改情況：從去年下半年開始我們加強了新入職員工的培訓工作，從一周的一次集體學習調整到一周的二次集體學習，對財務制度、ERP財務模塊進行了一輪培訓，經過培訓財務人員的業(yè)務能力有所提高。

　　3、強化了財務報表的分析，加強了財務預算分析對公司 各級管理的指導作用。

　　三、 開展全方位對標的工作難點及解決辦法

　　1、 選擇標桿企業(yè)比較難。在實踐工作中，因為企 業(yè)所處環(huán)境不同，受客觀條件的影響比較多，盲目尋找標桿，只能學到表面和形式上的東西。針對這種情況：我們對能量化的指標先與年初財務預算進行對標，確保年度集團任務的實現(xiàn)，等條件成熟后再進行與標桿企業(yè)進行對標；對于不能量化指標，一方面要認真學習標桿企業(yè)的先進管理經驗和管理方法，另一方面應結合企業(yè)自身的實際實際情況，對標桿企業(yè)的管理模式與管理方法進行吸收、改進和創(chuàng)新，提高企業(yè)管理水平。

　　2、 認為對標管理只是對數(shù)據(jù)，過分看重指標數(shù)據(jù) 和排序。關注指標數(shù)據(jù)與排序，屬于正常情況，但過于將注

　　意力放在指標的數(shù)據(jù)和排序上，對指標數(shù)據(jù)的真實性不清楚；對指標的過程管理不掌握，容易產生誤判斷，走入管理的誤區(qū)。在對標實踐中，我們重要的是搞清楚現(xiàn)進企業(yè)業(yè)績產生的全過程，從管理制度、管理流程和管理績效方面進行全方位對標，學習先進企業(yè)管理方法，提高自身管理水平。

　　3、全方位對標與企業(yè)的基礎管理緊密結合，要有一線員工全面參與。在進行對標管理的同時，要加大企業(yè)基礎管理力度，優(yōu)化流程、優(yōu)化管理，實現(xiàn)對標管理與企業(yè)管理的有機結合。因每個流程結點的控制需要一線員工才能完成，對標管理要高度重視一線員工，加強一線員工培訓工作，與一線進行充分的溝通，吸納他們的管理建議，充分依靠員工，才能持續(xù)改進，提升企業(yè)管理水平。

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