績效管理讀書報告
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效管理讀書報告范文一：
最近總是聽到朋友在談他們的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是無奈。
我自己作為一名中層經(jīng)理，既要管理員工，也要受到更高級別經(jīng)理的管理，因此對于績效管理深有體會：做一名另下屬敬和服的主管真不容易。如果不能以身作則，威信難以樹立;如果不能建立信任，所有的管理都是空談。
同時，最近我也在開始幫助公司考慮績效管理的初步方案�？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心，做方案容易，但是要有效果難。因此在此談?wù)勛约旱挠^點(diǎn)，也算是自己的一種嘗試。
對于多數(shù)公司而言，大多數(shù)員工并不能感受到績效管理的價值所在。
問題的根源在我看來是由于大多數(shù)績效管理系統(tǒng)的使用目的出錯。要么依靠管理者的獨(dú)斷獨(dú)裁，要么僅僅是一種例行公事，亦或作為取得解雇某個員工的必需證據(jù)。
我覺得績效系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)用來培養(yǎng)和發(fā)展員工—而非評估他們。
在公司，決定員工工作成敗的關(guān)鍵基于：即經(jīng)理和員工應(yīng)當(dāng)共同工作，如團(tuán)隊伙伴一般，兩人均對員工的績效水平負(fù)責(zé)。
而這種工作中的伙伴關(guān)系應(yīng)從建立彼此信任的關(guān)系開始。
當(dāng)員工得知你真心在幫助他們的時候，他們也會反過來支持你。
我們要要關(guān)心自己的員工。要坦誠地對待他們。要幫他們樹立責(zé)任心。要讓他們獨(dú)立負(fù)責(zé)。
在這種關(guān)系里存在著很多信任和尊重，之后才會出現(xiàn)關(guān)心和坦誠。
如果你和員工之間的關(guān)系還不夠，那么這時候若要進(jìn)行有挑戰(zhàn)性的對話，如批評，就會演變成一種攻擊，從而造成對員工的傷害。
但是假如你在對員工的感情投資充分的前提下，那么員工就很容易感到你對他們并無惡意，你通過看似強(qiáng)硬的對話，如批評，所要傳達(dá)給他們的是關(guān)愛和幫助。
在公司內(nèi)，員工并不能確定上司對自己是否存有惡意。員工必須信任上司。但前提是，經(jīng)理們舍棄對員工的評分，而轉(zhuǎn)為輔導(dǎo)和幫助他們獲得好的績效成績。
有效的績效管理的三個關(guān)鍵點(diǎn)
1. 首先是績效規(guī)劃，建立目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
假如員工不清楚目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，他們?nèi)绾稳崿F(xiàn)?假如員工沒有清晰的目標(biāo)，他們就只會干坐著或直接放棄，雖然人在公司，可是并不能盡全力工作，因為他們不了解該做些什么。
2. 其次是員工輔導(dǎo)。
這是指經(jīng)理觀察員工的績效表現(xiàn)，表揚(yáng)或必要時的重新指導(dǎo)。
3. 最后是績效評估，等同于回顧和學(xué)習(xí)。
這時你該坐下來，和員工回顧過去一段時間的績效表現(xiàn)。
績效管理并不應(yīng)作為季度末或者年終評估的工具。相反地，它應(yīng)當(dāng)貫徹在每日、每周和每月中使用，指導(dǎo)經(jīng)理和下屬員工共同工作，幫他們?nèi)〉昧己玫目冃А?/p>
當(dāng)主管幫員工取得工作勝利，公司和員工雙方面都有得益。
當(dāng)員工擁有清晰的目標(biāo)，有意義的工作，以及每日的支持，他們的工作意愿將受到鼓勵。這意味著員工在工作中所做的事對他們本身就存在價值，他們覺得自己每天都為這個公司帶來改變，他們本身都獲得發(fā)展。
這最終讓員工獲得一種強(qiáng)烈的歸屬感。員工來這里工作，感到自己屬于這里。當(dāng)員工覺得自己能帶來改變時，他們就會愛上這種歸屬感。
當(dāng)員工想留在一個地方，他們留的越久，就會想方設(shè)法地回報所在的組織，而且他們自身也獲得發(fā)展。員工的保留率和創(chuàng)造性都會得到提高。
最后，用老子的一段話來結(jié)束吧：太上,不知有之。其次,親而譽(yù)之。其次,畏之。其次,侮之!
績效管理讀書報告范文二：
一、績效就是結(jié)果，我們要對結(jié)果進(jìn)行考核、控制、管理，就要從以下五個方面著手：
1、工作者本身素質(zhì)，包括態(tài)度、技能、知識、智商、情商等;
2、工作本身的目標(biāo)、計劃、資源需求、過程控制等;
3、包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法;
4、工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境;
5、管理機(jī)制。包括計劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵、反饋等。
二、多倫多大學(xué)的一位學(xué)者風(fēng)趣地把績效管理比作汽車座位上的安全帶——大家都認(rèn)為很有必要，但都不喜歡去使用它。
三、為什么要進(jìn)行績效管理：
1、績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或團(tuán)隊的績效;
2、績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺;
3、績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)(生殺予奪的尚方寶劍、借口)。
四、如果簡單的認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，而缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在管理者和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和管理者之間認(rèn)識差異和認(rèn)識分歧，員工反對、管理者逃避是在所難免的事情。
五、績效管理的認(rèn)識誤區(qū)：
1、績效評價=績效管理
2、角色分配上的錯誤
3、過于追求完美
4、績效管理是管理者的事，與員工無關(guān)
六、績效管理的操作誤區(qū)：
1、只考評基層職位，不考評高層職位
2、照搬照用知名企業(yè)的考評指標(biāo)體系
3、考評指標(biāo)體系越全越細(xì)越好
4、考評指標(biāo)的量化尺度越高越好
5、考評表格追求盡善盡美，卻繁雜而難以操作
6、考評結(jié)果和薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等沒有內(nèi)在關(guān)聯(lián)性
七、從人力資源的角度出發(fā)，崗位說明書和目標(biāo)管理是績效管理的基礎(chǔ)。要對崗位說明書進(jìn)行準(zhǔn)確的分析，整體目標(biāo)進(jìn)行分解。
八、職位分析的步驟：
1、確定職位分析的目的
2、確定需要進(jìn)行分析的職位，并選擇有代表性的職位
3、收集各種與職位有關(guān)的信息和資料，這包括一些背景資料，如現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖、流程圖及原來的職位說明書等
4、分析收集到的各種資料
5、形成初步的職位說明書
6、將初步形成的職位說明書給大家討論，并收集大家的反饋
7、在反饋的基礎(chǔ)上，對職位說明書進(jìn)行修正，形成比較正式和完善的職位說明書
九、BSC的四個維度——財務(wù)、客戶、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與成長
十、績效輔導(dǎo)步驟：
1、強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性
2、詢問具體情況
3、商議期望達(dá)成的結(jié)果
4、討論可采用的解決問題的方法
5、設(shè)定下次討論的時間，并對解決問題的方案進(jìn)行定期確認(rèn)
十一、摩托羅拉案例
績效計劃主管與員工就下列問題達(dá)成一致：
1、員工應(yīng)該做什么
2、工作應(yīng)該做多好
3、為什么要做該項工作
4、什么時候要做該項工作
持續(xù)不斷的績效溝通：
1、溝通時一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息
2、防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題(前瞻性)
3、定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話
4、在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經(jīng)主管和員工雙方簽字認(rèn)可
事實的收集、觀察和記錄
1、收集與績效有關(guān)的信息
2、記錄好的以及不好的行為
績效評價會議：
1、做好準(zhǔn)備工作(員工自我評估)
2、對員工的績效達(dá)成共識，根據(jù)事實而不是印象
3、評價出績效的級別
4、不僅是評估員工，而且是解決問題的機(jī)會
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