對標管理實施方案

時間：2026-02-03 19:45:49 方案我要投稿

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[集合]對標管理實施方案

　　為了確保我們的努力取得實效，預(yù)先制定方案是必不可少的，方案是計劃中內(nèi)容最為復(fù)雜的一種。方案應(yīng)該怎么制定才好呢？下面是小編為大家整理的對標管理實施方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。

[集合]對標管理實施方案

對標管理實施方案1

　　為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境深刻變化和競爭日趨激烈的新形勢，著力解決制約本單位生產(chǎn)經(jīng)營、有效發(fā)展的突出問題，全面增強競爭力，提升安全、效益、發(fā)展三大業(yè)績，確保完成20xx年各項目標任務(wù)，全面推進對標管理活動，根據(jù)集團公司的統(tǒng)一安排和《淮北礦業(yè)20xx年對標管理實施意見》（淮礦運管[20xx]11號），特制定本實施方案。

　　一、建立對標管理領(lǐng)導(dǎo)小組

　　組長：

　　成員：

　　1、領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)：

　�。�1）負責(zé)對標管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)工作，確定對標管理目標，向電力分公司報告對標管理落實情況。

　�。�2）制定對標管理實施方案，安排部署對標管理工作。

　　（3）聽取對標管理實施情況匯報，指導(dǎo)、檢查對標管理工作。

　�。�4）負責(zé)及時收集整理其它單位對標管理過程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推廣應(yīng)用，放大對標管理效果。

　　領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)對標管理辦公室（以下簡稱對標辦），地點設(shè)在綜合部，并設(shè)對標辦主任及聯(lián)系人，具體負責(zé)組織推進對標日常工作。

　　2、對標辦主任及聯(lián)系人的主要職責(zé)：

　�。�1）分解落實對標工作任務(wù)，確保任務(wù)落實到各部門、車間、班組和責(zé)任人。

　�。�2）制定對標差異整改方案，落實具體措施和完成時間。

　�。�3）每月召開全面對標分析會，認真分析對標工作中存在的問題，制定和布置下階段對標工作重點。

　　（4）做好對標工作的檢查、指導(dǎo)和考核，不斷總結(jié)和提高對標管理工作水平。

　�。�5）廣泛深入開展對標管理的宣傳工作，營造好對標管理的'工作氛圍。

　　（6）完成對標管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組交辦的各項任務(wù)。

　　二、對標管理的總體要求和基本原則

　　（一）對標管理的總體要求

　　依據(jù)電力分公司的對標管理總體思路，構(gòu)建對標管理體系，重點圍繞“立標、對標、達標、創(chuàng)標”四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，深化和拓展對標管理；構(gòu)建標桿數(shù)據(jù)庫，加大創(chuàng)標建模工作力度，建立橫向改善及縱向傳播工作機制，不斷積淀優(yōu)秀管理文化，提升企業(yè)管理水平。通過深入開展對標管理工作，全面提高電廠競爭能力和發(fā)展能力，確保實現(xiàn)20xx年各項目標任務(wù)。

　　（二）對標管理的基本原則

　　堅持簡明有效、動態(tài)管理的原則。抓住主要指標，實現(xiàn)可比性，增強可操作性，提高實效性。堅持實事求是，確保數(shù)據(jù)真實、信息可靠，對對標指標進行及時跟蹤，動態(tài)調(diào)整，不斷完善，保證指標的先進性。

　　三、對標管理的工作步驟和工作內(nèi)容

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　　1、體系構(gòu)建

　　按照電力分公司要求，重點開展單位、部門、班組、崗位四個層面的對標體系，以本單位行政正職、科區(qū)長（車間主任）、班組長為第一負責(zé)人，負責(zé)制定本體系對標實施方案，責(zé)任到人。部門（車間）級、班組級、崗位級對標實施方案報送至本單位對標辦備查。

　　2、立標結(jié)合單位工作重點和可利用的人、財、物資源狀況，合理確定對標內(nèi)容。

　　3、對標根據(jù)對標標準，進行對比分析，查找各項對標指標存在的差距，通過不斷分析差距產(chǎn)生的原因，確定改進方向。

　　4、達標

　　建立對標趕超路線圖，明確達標時間節(jié)點及相關(guān)責(zé)任人；構(gòu)建標桿數(shù)據(jù)庫，及時掌握、修正時間進度，檢查和審視對標成效，有針對性地制定改進方案，確保按節(jié)點要求達標。

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　　對標管理工作任務(wù)艱巨，涉及面廣，需要從宣傳、組織、落實、考核等各方面將工作做好，才能達到預(yù)期效果。

　　1、統(tǒng)一認識，宣傳發(fā)動，營造氛圍。單位各級領(lǐng)導(dǎo)、部門一定要統(tǒng)一思想，充分認識淮北礦業(yè)開展對標管理工作的重要意義；通過宣傳，讓全體職工了解對標的要求和目的；制定合理的內(nèi)部管理制度和考核辦法，使全體職工體會到對標管理是提升業(yè)績和自身素質(zhì)的有效途徑，營造“我要對標”的良好氛圍。

　　2、建立對標指標責(zé)任體系，確保組織措施落實。加強對標工作組織領(lǐng)導(dǎo)，建立對標工作組織機構(gòu)。圍繞確定的指標體系，將過程因素進一步分解到各個節(jié)點和運行機組的各項小指標上，將責(zé)任落實到各個部門、班組和崗位，實現(xiàn)層層有指標，人人有目標的對標鏈條，確保對標指標責(zé)任體系的落實。

　　3、建立動態(tài)對標差異改善制度，不斷超越。對標的目的不是簡單的數(shù)據(jù)對比，而是要通過指標的比較，看到業(yè)務(wù)流程上、管理上的差距和薄弱環(huán)節(jié)，挖掘隱藏在指標背后的本質(zhì)原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，解決存在的問題，使指標不斷得到提升。要建立切合實際的指標差異改善目標和方案，充分挖掘管理潛力，大力開拓外部市場，優(yōu)化資源分配，加強節(jié)能降耗和降本增效工作，形成一套簡單有效、針對性強、利于操作的工作流程和實施辦法，定期檢驗工作成果，不斷糾偏與總結(jié)，達到查錯糾弊、持續(xù)改善、不斷超越的目的。

　　4、建立溝通交流平臺，不斷提升對標工作水平。加強經(jīng)驗總結(jié)與橫向、縱向交流，同類型機組、同類型對標體系相互借鑒，確保對標管理效果。及時總結(jié)對標先進單位的經(jīng)驗，結(jié)合實際，充分運用到本單位的實踐當中，改進經(jīng)營實踐，優(yōu)化管理流程，爭取將差距轉(zhuǎn)化為后發(fā)優(yōu)勢，不斷提高對標管理工作水平。

　　四、對標管理工作考核

　　依據(jù)電力分公司下發(fā)的考核辦法，做好對標考核工作。

對標管理實施方案2

　　為貫徹落實《華美處開展管理提升的》部署和要求，為實現(xiàn)華北石油報印刷廠促進各項業(yè)務(wù)持續(xù)、穩(wěn)定、和諧發(fā)展，根據(jù)本的實際，制定本方案。

　　一、華北石油報印刷廠管理提升活動需要解決的問題。

　　1、印刷市場活源不足。

　　一方面由于網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)傳輸與無紙化辦公逐漸普及，市場對紙質(zhì)印刷品的需求不斷減少；另一方面華北油田公司沒有有效的市場政策，許多印刷業(yè)務(wù)流入了市場。華北石油報印刷廠工作量不飽滿，致使企業(yè)的經(jīng)營和持續(xù)、穩(wěn)定、和諧發(fā)展受到影響。

　　2、印刷設(shè)備急需更新?lián)Q代。

　　隨著印刷技術(shù)日新月異的發(fā)展，印刷設(shè)備更新?lián)Q代年限在不斷縮短。目前印刷行業(yè)普遍使有ctp（計算機直接制技術(shù)）成本低、效率高，而華北石油報印刷廠還使用基本淘汰的激光照排設(shè)備；當時由于資金限制，只能購買了一臺民營小廠生產(chǎn)報紙印刷機，現(xiàn)在該廠已到閉，更換配件和維修遇到困難。

　　3、職工的技術(shù)水平需要進一步提高。

　　近幾年華北石油報印刷廠為提高職工文化技術(shù)方面做了一些工作，職工的文化技術(shù)水平有了很大提高。但是，隨著管理信息化、全球化的`不斷發(fā)展，職工在管理、技術(shù)方面怕知識還不能適應(yīng)新形勢的需要。

　　4、基礎(chǔ)管理工作需要進一步加強。

　　企業(yè)“三基”工作、產(chǎn)品質(zhì)量管理、班組管理、執(zhí)行力等方面，需要進一步加強規(guī)范化、化管理。

　　（一）工作目標。

　　員工的服務(wù)保障能力得到加強。

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　�。薄⒏鶕�(jù)企業(yè)目標，科學(xué)分析、準確把握本生產(chǎn)經(jīng)營的市場變化情況，及時調(diào)整開拓市場的工作方法，加大對業(yè)務(wù)的市場開發(fā)力度，尋找新的經(jīng)濟增長點，最大限度地拓展創(chuàng)收渠道；呼吁上級領(lǐng)導(dǎo)和保護華北油田內(nèi)部印刷市場，減少印刷活源的流失，增加本企業(yè)的經(jīng)營收入。為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、和諧發(fā)展打好基礎(chǔ)。

　�。�、積極創(chuàng)造條件，盡快更新制版設(shè)備和報紙印刷設(shè)備；加強對印刷設(shè)備的維護保養(yǎng)力度，充分發(fā)揮設(shè)備的潛力。

　�。�、認真開展“創(chuàng)建型組織、爭做知識型員工”活動，為員工學(xué)習(xí)文化技術(shù)創(chuàng)造必要的條件。一是為員工購買印刷技術(shù)方面的書籍，供員工利用工余學(xué)習(xí)；二是鼓勵員工通過參加各類函授學(xué)習(xí)；三是通過“走出去和請進來”的方式，學(xué)習(xí)印刷新技術(shù)新工藝，不斷提高員工實際操作能力；不定期進行技術(shù)和技能競賽，調(diào)動員學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性。

　　４、認真落實《石油華北油田公司加強三基工作方案》，把基層班組作為工作著眼點和著力點，重點推進班組達標升級，完善各項基礎(chǔ)資料和制度，科學(xué)規(guī)范設(shè)備、設(shè)施、工具；堅持“全員參與，持續(xù)改進”的質(zhì)量方針，完善了各崗位質(zhì)量標準和崗位操作規(guī)范，加強產(chǎn)品質(zhì)量的考核管理，使華北石油報印刷廠的產(chǎn)品質(zhì)量上一個臺階；牢固樹立安全、優(yōu)先、以人為本的安全理念，嚴格落實責(zé)任制和屬地管理、直線責(zé)任,強化廠級安全檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時進行整改，保證印刷廠全年安全生產(chǎn)無故；通過“服務(wù)承諾制、限時辦結(jié)制”化、特色化服務(wù)，不斷提高員工的執(zhí)行力。

對標管理實施方案3

　　對標管理是現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛的重要管理方法，企業(yè)要生存并獲得核心競爭能力，就有必要全面實施對標管理。按照集團公司《對標管理工作實施指導(dǎo)意見》精神，公司決定在內(nèi)部全面實行對標管理工作。結(jié)合公司經(jīng)營管理實際，制定公司《對標管理工作實施方案》，確保對標管理工作順利進行，并取得成效。

　　一、對標管理工作意義

　　對標管理就是企業(yè)在不斷尋找和研究同行一流企業(yè)的標桿實踐中，以最先進的基準目標與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，促使企業(yè)將一些最優(yōu)化的標桿目標不斷的應(yīng)用于整個改進和實踐活動中，從而進入趕超一流企業(yè)、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

　　二、指導(dǎo)思想

　　對標管理工作要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)，以科學(xué)管理和技術(shù)革新為支撐，以提升企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量和降本增效為重點，全面實踐標桿企業(yè)的優(yōu)秀方法和經(jīng)驗，達到提高企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量、生產(chǎn)效率和增強企業(yè)核心競爭力的目的。

　　三、工作原則

　　1、時效性原則

　　按照集團公司對標管理工作原則，在對標管理內(nèi)容上要實現(xiàn)安全、質(zhì)量、任務(wù)及材料消耗與行業(yè)先進的對標，要認識到自身與行業(yè)先進企業(yè)的差距，需要兩個選廠和相關(guān)部門從提高管理水平、加快設(shè)備改造、優(yōu)化工藝流程、降低能源消耗、控制安全環(huán)保指標等方面入手，對標范圍要逐步覆蓋公司不同層面，通過對標管理的創(chuàng)新和改進，全面提升公司管理實效和經(jīng)營效率。

　　2、先進性原則

　　對標管理工作要通過構(gòu)建指標體系、確定要素指標、制定改進措施、考評對標成果等過程，對提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和降本增效起到有效的推進作用。在選定標桿企業(yè)時，要合理定位，堅持高標準，指標體系和要素指標的確定要充分體現(xiàn)先進水平，選定的標桿企業(yè)必須是黃金礦山企業(yè)中處于領(lǐng)先水平的企業(yè)，具有較好的'經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化，對標桿企業(yè)的指標體系和要素要進行分析整理，形成具有公司自身特色的系統(tǒng)化指標體系。

　　3、持續(xù)性原則

　　對標管理工作要具備強大的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，要把對標管理工作做為企業(yè)管理的一項長效機制，要持續(xù)推進，不斷挖掘潛力。對標管理是一個持續(xù)、穩(wěn)定的創(chuàng)新和優(yōu)化過程，在不斷循環(huán)提升的實踐過程中形成和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　四、對標管理指標體系

　　根據(jù)黃金礦山企業(yè)的特點，公司分別向一選廠、二選廠、生產(chǎn)技術(shù)部、財務(wù)審計部和安全環(huán)保部征集了對標管理要素指標33項，初步確定了目標值。按照要素指標性質(zhì)，將公司對標管理要素指標分為經(jīng)濟運行質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營指標、質(zhì)量環(huán)境安全和降本節(jié)能增效四個體系，并分別確定了要素指標的行業(yè)領(lǐng)先值、標桿企業(yè)值和xx年奮斗目標值。在降本節(jié)能增效體系中，由于兩個選廠生產(chǎn)規(guī)模不同，主要選礦物料消耗有所差別，因此分別制定了能源消耗和原材料消耗指標。

　　五、項目執(zhí)行小組

　　為了保證各項要素指標能夠完成xx年度確定的奮斗目標值，根據(jù)要素指標類型，分別成立以下項目執(zhí)行小組：

　　1、經(jīng)濟運行質(zhì)量小組(10項要素指標)

　　組長：

　　小組成員：

　　2、生產(chǎn)技術(shù)指標小組(6項要素指標)

　　組長：

　　小組成員：

　　3、質(zhì)量環(huán)境安全小組(7項要素指標)

　　組長：

　　小組成員：

　　4、降本節(jié)能增效小組(10項要素指標)

　　組長：

　　小組成員：

　　六、要素指標改進措施

　　各項目執(zhí)行小組要根據(jù)要素指標性質(zhì)和確定的目標值，在按照以下措施完成要素指標目標值的過程中，要充分調(diào)動和鼓勵崗位職工以各種形式提出改進措施，全員參與，不斷優(yōu)化，持續(xù)改進。

　　1、經(jīng)濟運行質(zhì)量指標體系

　　經(jīng)濟運行質(zhì)量體系共10項要素指標，包括資產(chǎn)負債率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、流動比率等指標。在提高流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面，應(yīng)及時盤活流動資金，減少存貨積壓、及時清理應(yīng)收款項，加速資金周轉(zhuǎn)。主要方式是通過公司經(jīng)濟責(zé)任制考核，對于存貨、應(yīng)收款項余額按照比例進行考核獎罰，有效降低產(chǎn)品庫存，減少資金占用，提高流動資金周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)。

　　同時，和各商業(yè)銀行保持良好合作關(guān)系，力爭取得等級較高的授信評級，使貸款利率降低到基準利率，減少財務(wù)費用。通過合理安排資金，保證流動資金周轉(zhuǎn)和重點工程建設(shè)資金，降低短期貸款余額，降低資產(chǎn)負債率。

　　在銷售環(huán)節(jié)，要密切關(guān)注黃金銷售市場，拓寬銷售渠道和方式，有效規(guī)避市場風(fēng)險，嚴格執(zhí)行《產(chǎn)品銷售管理辦法》，力爭銷售利潤最大化，提高凈資產(chǎn)收益率。

　　在成本費用管理方面，要嚴格控制開支，增強財務(wù)約束力，在年度預(yù)算和經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法執(zhí)行過程中，要更加程序化、規(guī)范化和精細化。同時，公司需要增加新的經(jīng)濟增長點，不斷擴大市場占有率和銷售額，努力提高銷售收入增長率。

　　2、生產(chǎn)技術(shù)指標體系

　　在生產(chǎn)技術(shù)指標體系改進方面，首先要嚴格執(zhí)行公司《礦山工程施工管理辦法》、《礦山工程驗收管理辦法》，完善采礦車間月度考核體系，不斷推動工程質(zhì)量上層次、上水平，工程設(shè)計高起點、現(xiàn)場施工高定位、工程驗收高標準。井下生產(chǎn)現(xiàn)場加強監(jiān)管，督促采礦車間加強設(shè)備管理，提高機械化裝備和科技含量，提高勞動生產(chǎn)率水平和效率。采礦車間必須按批準的設(shè)計、計劃和工程質(zhì)量標準進行生產(chǎn)采切工程，做到合理開采。礦塊回采前，采礦技術(shù)人員要向生產(chǎn)人員進行技術(shù)交底，以免情況不明造成礦石的損失貧化。生產(chǎn)人員在礦床開采過程中，應(yīng)最大限度地回收礦產(chǎn)資源，確保采礦損失率和貧化率的降低。

　　在充分利用低品位礦石的前提下，努力提高入選品位，進一步提高選礦回收率。在控制尾渣品位方面，要增加磨礦細度，更換或改造型旋流器等設(shè)備，同時對現(xiàn)有的洗炭箱進行改造，優(yōu)化洗炭方法，防止粉炭影響指標。在控制尾液品位方面，要加大工藝流程中指標的監(jiān)控力度，及時快速反應(yīng)，嚴格控制好氰根、堿值、炭密度等指標，確保對標管理目標值的實現(xiàn)。

　　3、質(zhì)量安全環(huán)保體系

　　在質(zhì)量檢驗改進方面，要繼續(xù)認真執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度和操作規(guī)程，精細化作業(yè)。同時，對質(zhì)檢技術(shù)人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)和教育，加強考核，增強責(zé)任心和業(yè)務(wù)技能水平。質(zhì)檢環(huán)節(jié)注重引進先進技術(shù)、設(shè)備和管理方法，定期校正檢驗器具，保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準確，質(zhì)量有所提高。

對標管理實施方案4

　　對標管理是現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛的重要管理方法，企業(yè)要生存并獲得核心競爭能力，就有必要全面實施對標管理。按照集團公司《對標管理工作實施指導(dǎo)意見》（陜色集團辦發(fā)〔20xx〕13號）精神，公司決定在內(nèi)部全面實行對標管理工作。結(jié)合公司經(jīng)營管理實際，制定公司《對標管理工作實施方案》，確保對標管理工作順利進行，并取得成效。

　　一、對標管理工作意義

　　二、指導(dǎo)思想

　　三、工作原則

　　1、時效性原則

　　按照集團公司對標管理工作原則，在對標管理內(nèi)容上要實現(xiàn)

　　安全、質(zhì)量、任務(wù)及材料消耗與行業(yè)先進的對標，要認識到自身與行業(yè)先進企業(yè)的差距，需要兩個選廠和相關(guān)部門從提高管理水平、加快設(shè)備改造、優(yōu)化工藝流程、降低能源消耗、控制安全環(huán)保指標等方面入手，對標范圍要逐步覆蓋公司不同層面，通過對標管理的創(chuàng)新和改進，全面提升公司管理實效和經(jīng)營效率。

　　2、先進性原則

　　對標管理工作要通過構(gòu)建指標體系、確定要素指標、制定改進措施、考評對標成果等過程，對提高經(jīng)濟運行質(zhì)量和降本增效起到有效的推進作用。在選定標桿企業(yè)時，要合理定位，堅持高標準，指標體系和要素指標的確定要充分體現(xiàn)先進水平，選定的標桿企業(yè)必須是黃金礦山企業(yè)中處于領(lǐng)先水平的企業(yè)，具有較好的經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化，對標桿企業(yè)的指標體系和要素要進行分析整理，形成具有公司自身特色的系統(tǒng)化指標體系。

　　3、持續(xù)性原則

　　對標管理工作要具備強大的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，要把對標管理工作做為企業(yè)管理的一項長效機制，要持續(xù)推進，不斷挖掘潛力。對標管理是一個持續(xù)、穩(wěn)定的創(chuàng)新和優(yōu)化過程，在不斷循環(huán)提升的.實踐過程中形成和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　四、對標管理指標體系

　　根據(jù)黃金礦山企業(yè)的特點，公司分別向一選廠、二選廠、生產(chǎn)技術(shù)部、財務(wù)審計部和安全環(huán)保部征集了對標管理要素指標33項，初步確定了目標值。按照要素指標性質(zhì)，將公司對標管

　　理要素指標分為經(jīng)濟運行質(zhì)量、生產(chǎn)經(jīng)營指標、質(zhì)量環(huán)境安全和降本節(jié)能增效四個體系，并分別確定了要素指標的行業(yè)領(lǐng)先值、標桿企業(yè)值和20xx年奮斗目標值。在降本節(jié)能增效體系中，由于兩個選廠生產(chǎn)規(guī)模不同，主要選礦物料消耗有所差別，因此分別制定了能源消耗和原材料消耗指標。

　　五、項目執(zhí)行小組

　　為了保證各項要素指標能夠完成20xx年度確定的奮斗目標值，根據(jù)要素指標類型，分別成立以下項目執(zhí)行小組：

　　1、經(jīng)濟運行質(zhì)量小組（10項要素指標）

　　組長：閆武科

　　小組成員：王炎軍趙勇

　　2、生產(chǎn)技術(shù)指標小組（6項要素指標）

　　組長：柳小勇

　　小組成員：張文革范啟雨喬宏

　　3、質(zhì)量環(huán)境安全小組（7項要素指標）

　　組長：楊斌君

　　小組成員：張學(xué)斌馬乾會

　　4、降本節(jié)能增效小組（10項要素指標）

　　組長：范啟雨

　　小組成員：柳小勇喬宏田晟

　　六、要素指標改進措施

　　各項目執(zhí)行小組要根據(jù)要素指標性質(zhì)和確定的目標值，在按

　　照以下措施完成要素指標目標值的過程中，要充分調(diào)動和鼓勵崗位職工以各種形式提出改進措施，全員參與，不斷優(yōu)化，持續(xù)改進。

　　1、經(jīng)濟運行質(zhì)量指標體系

　　2、生產(chǎn)技術(shù)指標體系

　　在生產(chǎn)技術(shù)指標體系改進方面，首先要嚴格執(zhí)行公司《礦山

　　工程施工管理辦法》、《礦山工程驗收管理辦法》，完善采礦車間月度考核體系，不斷推動工程質(zhì)量上層次、上水平，工程設(shè)計高起點、現(xiàn)場施工高定位、工程驗收高標準。井下生產(chǎn)現(xiàn)場加強監(jiān)管，督促采礦車間加強設(shè)備管理，提高機械化裝備和科技含量，提高勞動生產(chǎn)率水平和效率。采礦車間必須按批準的設(shè)計、計劃和工程質(zhì)量標準進行生產(chǎn)采切工程，做到合理開采。礦塊回采前，采礦技術(shù)人員要向生產(chǎn)人員進行技術(shù)交底，以免情況不明造成礦石的損失貧化。生產(chǎn)人員在礦床開采過程中，應(yīng)最大限度地回收礦產(chǎn)資源，確保采礦損失率和貧化率的降低。

　　3、質(zhì)量安全環(huán)保體系

對標管理實施方案5

　　根據(jù)《關(guān)于推進企業(yè)管理提升工作的意見》文件，公司決定以開展管理活動為契機，從夯實各項基礎(chǔ)管理工作入手，全面推進公司管理提升工作。為確保公司管理提升工作扎實有效開展，按照統(tǒng)一部署，結(jié)合公司實際情況，制定如下實施方案。

　　管理是企業(yè)生存之魂，也是企業(yè)發(fā)展之基。近年來，公司在管理方面出臺了一系列舉措，取得了一定的成效，但仍存在許多不足之處，尤其是管理基礎(chǔ)薄弱，管理水平不高，管理方面長期存在的一些突出問題得不到有效解決，已經(jīng)成為嚴重制約企業(yè)做強做大、發(fā)展的瓶頸。

　　開展管理提升活動，全面提高管理水平，是企業(yè)更好履行其職責(zé)，更好應(yīng)對內(nèi)外部復(fù)雜的變化，保增長，保穩(wěn)定，提升市場競爭力和抗風(fēng)險能力的重要抓手。為此，公司召開了中層以上干部專題，會上傳達關(guān)于推進企業(yè)管理提升工作的意見、關(guān)于成立工作領(lǐng)導(dǎo)小組以及開展合理化建議活動的文件精神。同時在公司辦公樓櫥窗辦�？黄�，為《推進企業(yè)管理提升，夯實各項管理工作》專刊，將國資發(fā)改革[20xx]23號原文進行張貼，大力展開宣傳工作，營造良好氛圍，統(tǒng)一員工思想，提高認識。

　　開展管理提升活動，要高舉中國特色社會主義偉大旗幟，堅持以科學(xué)發(fā)展為主題，以解決當前企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)為重點，通過自主優(yōu)化，引進吸收，創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變，強化各項基礎(chǔ)管理，全面提升企業(yè)現(xiàn)代化管理提升。

　　企業(yè)開展管理提升活動，應(yīng)遵循以下原則：

　　1、立足自我與學(xué)習(xí)借鑒相結(jié)合的原則。

　　2、重點突破與全面提升相結(jié)合的原則。

　　3、從嚴治企與管理創(chuàng)新相結(jié)合的原則。

　　4、加強管理與深化改革相結(jié)合的原則。

　　力爭用2~3年時間，通過持續(xù)不斷開展管理提升工作，加快推進企業(yè)管理方式由粗放型向集約化、精細化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)管理水平，從而實現(xiàn)管理制度不斷健全，基礎(chǔ)管理明顯加強，管理創(chuàng)新機制明顯改善，綜合績效明顯提升。

　　為實現(xiàn)以上目標，要重點做好以下兩點：

　　1、找準管理體制短板和瓶頸問題，實現(xiàn)重點突破。廣泛發(fā)動，領(lǐng)導(dǎo)參與，在本企業(yè)管理領(lǐng)域內(nèi)開展自查自糾和管理診斷工作，找出當前存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，找準管理短板和瓶頸問題，在深入調(diào)查充分論證的基礎(chǔ)上，優(yōu)選提升措施，制定整改方案，狠抓落實，確保突破。

　　2、強化向管理要效益理念，切實加強基礎(chǔ)管理。牢固樹立“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”觀念，培養(yǎng)“嚴謹求實”的工作作風(fēng)，在全面自查和診斷的基礎(chǔ)上，進一步加強基礎(chǔ)建設(shè)，全面疏理優(yōu)化工作，有效運用精細化管理方法，建立系統(tǒng)、科學(xué)、的標準和制度體系，嚴格執(zhí)行，夯實管理基礎(chǔ)。

　　1、成立企業(yè)管理提升工作領(lǐng)導(dǎo)小組。公司成立由企業(yè)負責(zé)人、班子成員、各部門負責(zé)人及成員組成的領(lǐng)導(dǎo)小組和辦事機構(gòu)，明確職責(zé)分工，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，健全工作機制，確保管理提升工作的常態(tài)化和有序推進。

　　2、對公司現(xiàn)有的各項規(guī)章制度進行清理、分類和匯總，并裝訂成冊，同時補充完善其本。

　　3、對公司各崗位操作規(guī)程和操作流程進行完善，根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點，重點針對貨物的入庫、倉儲、出庫管理，完善手續(xù)，明確責(zé)任，控制經(jīng)營風(fēng)險，確保貨物和人身安全。

　　4、定期開展學(xué)習(xí)。組織職工對各自崗位及操作規(guī)程進行學(xué)習(xí)，向兄弟公司學(xué)習(xí)其先進的.管理經(jīng)驗，同時積極參加組織的相關(guān)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。通過學(xué)習(xí)，引進的管理理念、方法和手段，積極探索符合本公司實際的新方法，提高企業(yè)管理水平。

　　5、工作小組定期對公司管理提升工作實施情況進行核查和督導(dǎo)，對修改完善的制度和方案的執(zhí)行結(jié)果進行審定，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

對標管理實施方案6

　　根據(jù)《ｘｘｘｘｘ“生產(chǎn)精益化管理年”活動方案》，結(jié)合我公司實際情況，特制訂中國石油山東xxxx（以下簡稱“山東公司”）對標管理活動方案，具體如下：

　　一、標桿管理活動的理念、主題和目標

　　（1）總體思路

　　貫徹國家電網(wǎng)公司安全穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)服務(wù)指示精神，按照中國石油（以下簡稱“中國石油公司”）“20xx年安全生產(chǎn)及質(zhì)量工作會議”要求，為進一步加快公司改革發(fā)展步伐，通過在公司內(nèi)外樹立各類標桿，倡導(dǎo)各級、各類人員自覺與標桿相比較，從而達到不斷進入或超越標桿、不斷改進工作的目的，最終實現(xiàn)企業(yè)管理的持續(xù)提升，工程、產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高和作業(yè)流程的快速再造，為公司的安全生產(chǎn)和高效運營奠定基礎(chǔ)。

　�。�2）活動主題

　　以指標標準達標考核為引領(lǐng)，進一步優(yōu)化對標指標，總結(jié)和探索智能電表行業(yè)的新途徑、新方法，逐步形成現(xiàn)狀分析、選定標桿、對標比較、最佳實踐到持續(xù)改進的閉環(huán)管理，實現(xiàn)對標管理工作的制度化、規(guī)范化、常態(tài)化，不斷提升企業(yè)管理水平。

　�。ㄈ┗灸繕�

　　將與系統(tǒng)外優(yōu)秀企業(yè)及中國石油公司內(nèi)部同類型企業(yè)的最先進的管理辦法、最優(yōu)化的工藝流程、最高層次的技術(shù)水平、最切實有效的施工經(jīng)驗設(shè)立為各層次的'標桿，引導(dǎo)員工對照標準找差距、分析原因、制定措施、不斷改進，使各級、各類人員自覺對齊或超越標桿，從而達到管理辦法的持續(xù)完善、工藝流程的持續(xù)優(yōu)化、工作標準的持續(xù)提高和技術(shù)水平的持續(xù)改進。

　　二、組織領(lǐng)導(dǎo)

　　為使活動目標更加明確，做好標桿管理活動的工作計劃，成立領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)標桿管理活動

　　組長：副組長：

　　成員：各部門負責(zé)人

　　領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)標桿管理工作小組，負責(zé)制定和實施標桿管理活動計劃

　　組長：成員：

　　3、主要工作內(nèi)容

　　（一）提出標桿體系

　　公司、各部門、各專業(yè)、各單位應(yīng)根據(jù)管理需要確定內(nèi)部對標的類型、名稱和數(shù)量。

　　1、標桿類別

　�、趴v向標桿：由同一組織、個人、工藝、流程，通過時間區(qū)間的比較，確立效果最好的時間區(qū)間，設(shè)為標桿。

對標管理實施方案7

　　為全面貫徹省委七屆五次全會、全省經(jīng)濟工作會議和市委八屆六次全會精神，深入落實市委、市xx《關(guān)于在工業(yè)企業(yè)開展對標行動的實施意見》，進一步提高公司的經(jīng)濟運行質(zhì)量，增強發(fā)展后勁，不斷提高公司核心技術(shù)水平和綜合競爭力，特制定本方案。

　　一、目的意義

　　開展對標行動是通過選樹標桿、比較分析、制定措施，從而實現(xiàn)超越創(chuàng)新的一種持續(xù)改進的現(xiàn)代化管理方式，是創(chuàng)造性的轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，對提升公司管理水平，提高綜合競爭實力具有十分重要的意義。

　　二、指導(dǎo)思想和基本原則

　�。ㄒ唬┲笇�(dǎo)思想

　　堅持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，以促進公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷提高產(chǎn)品品牌效應(yīng)和經(jīng)濟效益，以增強公司綜合實力為主線，推動公司持續(xù)健康快速發(fā)展為主要任務(wù)。通過對標行動的開展，廣泛吸取先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，拓寬干部員工的思維模式，不斷增強企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，推動公司的快速發(fā)展；不斷完善全面預(yù)算管理，細化管理，促進公司經(jīng)濟效益的提高。

　　（二）基本原則

　　創(chuàng)新原則。以技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為主要內(nèi)容，實現(xiàn)創(chuàng)新和效率；

　　逐步推進，趕超并重的原則。根據(jù)自身情況選擇同行業(yè)先進企業(yè)為標桿，制定分階段分層次目標，達到鞏固階段目標后，再向下一目標推進，逐步達到行業(yè)領(lǐng)先水平；

　　以各部門為主體原則。公司所屬各單位是對標行動的實施主體，根據(jù)本部門的工作特點，在對標企業(yè)中選擇有針對性的指標，認真查找與標桿之間的差距，制定有效的改進措施，促進整體水平的提高；

　　全員參與原則。充分調(diào)動全體員工參與標桿工作的積極性和主動性，對標桿指標進行逐層分解，共同努力，確保標桿指標的實現(xiàn)。

　　三、建立對標行動組織體系

　�。ㄒ唬┏闪⒐緦诵袆宇I(lǐng)導(dǎo)小組

　　組長：xxx

　　副組長成員

　　公司標桿行動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在企業(yè)管理部，負責(zé)對標行動的協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督，并對標桿行動進行總結(jié)和考核。

　�。ǘ└鞑块T成立以部門負責(zé)人為組長的對標行動工作小組，負責(zé)本單位對標行動的組織開展，要做到組織到位、措施到位、責(zé)任到位、工作到位。

　　四、對標內(nèi)容

　　對標行動在公司范圍內(nèi)進行，在全面預(yù)算標桿管理的基礎(chǔ)上，選取限制企業(yè)發(fā)展的瓶頸作為突破口，以同行業(yè)先進企業(yè)為標桿，制定5年趕超目標。

　�。ㄒ唬┕緦藘�(nèi)容

　　1、工藝技術(shù)

　�。�1）計算機輔助設(shè)計在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的應(yīng)用程度：100%；

　�。�2）當年專利開發(fā)或應(yīng)用數(shù)量：≥2項。

　　2、裝備水平

　�。�1）技術(shù)設(shè)備凈值年均增長率：≥8%；

　�。�2）技術(shù)裝備先進率：≥50%

　　3、新產(chǎn)品

　�。�1）當年新產(chǎn)品開發(fā)次數(shù)：≥2項；

　�。�2）新產(chǎn)品銷售收入占比：≥20%。

　　4、綜合效益

　　（1）總資產(chǎn)貢獻率：10%；

　�。�2）省級以上著名商標：≥2個。

　�。ǘ└鞑渴覍藘�(nèi)容

　　1、技術(shù)創(chuàng)新：同年完成2項以上技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造措施和合理化建議

　　2、生產(chǎn)部門人均勞動生產(chǎn)率（元/人）：8萬

　　三。安全生產(chǎn)：年1000人輕傷率≤4、0‰

　　五、對標行動工作步驟

　�。ㄒ唬┓治霈F(xiàn)狀，確立關(guān)鍵指標

　　各部門要綜合分析本部門的現(xiàn)狀，找出制約發(fā)展的因素，確定本部門的對標指標。

　�。ǘ┐_定標桿

　　行業(yè)對標。根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀，選擇集團做為行業(yè)標桿。

　　部門對標。各部門應(yīng)將本部門制定的對標指標分解為崗位和小組，確定不同時期要實現(xiàn)的目標。

　�。ㄈ┛偨Y(jié)、提高

　　各部門每季度要將對標行動開展情況進行分析總結(jié)，并形分析總結(jié)報告，于次季度6日前報公司對標行動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，公司對標行動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室每季度10日前完成公司對標行動分析報告，報公司對標領(lǐng)導(dǎo)小組。為提高對標行動的質(zhì)量，公司將對對標行動開展過程中形成的`經(jīng)驗和取得的成績進行總結(jié)宣傳。取得成績后，要及時標定和創(chuàng)建標準，重新建立更高水平的追趕對象和指標體系，確保公司發(fā)展的持續(xù)改進。

　�。ㄋ模┒綄�(dǎo)及考核

　　1、公司將對標行動作為公司的主要監(jiān)管項目，每季度進行一次監(jiān)督檢查。

　　2、標桿行動將納入公司績效考核體系，并根據(jù)各單位對標行動的完成情況進行嚴格考核。

　　六、保障措施

　　各單位要加強對對標行動的組織領(lǐng)導(dǎo)，堅持一把手親自抓，負總責(zé)，要明確一名主要領(lǐng)導(dǎo)主抓此項工作，確保對標行動扎實推進。

　�。ㄒ唬┳龊脤梭w系的建設(shè)

　　各單位要在確定各階段趕超指標的前提下，針對影響本階段制約發(fā)展的指標，重點開展工作，在取得突破后，對指標體系進行相應(yīng)調(diào)整，確保對標指標體系成為各階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

　�。ǘ┳ズ脤朔纸怏w系建設(shè)

　　將指標分解到各部門、部門、班組，明確個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵任務(wù)和時間節(jié)點，確保標桿目標的實現(xiàn)。

　　（3）對標行動的分析和總結(jié)

　　各部門要及時總結(jié)在對標創(chuàng)新行動中取得的成果及經(jīng)驗，公司每季度將召開對標行動總經(jīng)交流會，針對對標行動開展過程中存在的問題分析原因，制定措施�？偨Y(jié)推廣形成的經(jīng)驗，確保對標行動取得實效。

對標管理實施方案8

　　根據(jù)國資委的統(tǒng)一部署，集團公司決定，從20xx年3月起，用2年時間在集團全面開展管理提升活動。為確�；顒佑行蜷_展并取得實效，按照國資委《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)改革[20xx]23號），結(jié)合集團公司實際，制定本方案。

　　一、指導(dǎo)思想。

　　認真貫徹落實國資委的總體要求，立足集團公司實際，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，圍繞建設(shè)具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以加強“三基”（基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作和基本功訓(xùn)練）和實現(xiàn)規(guī)范化、標準化、精細化為重點，以對標管理為載體，以項目管理為主攻方向，以信息化建設(shè)為支撐，切實解決企業(yè)管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，消除短板，突破瓶頸，將管理提升活動覆蓋到企業(yè)管理的各個領(lǐng)域和層面，推進管理創(chuàng)新，提高管理效益，帶動企業(yè)管理水平的全面提升。

　　二、活動主題。

　　集團公司開展管理提升活動的主題為:強基固本、控制風(fēng)險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展。

　　三、活動目標。

　　集團總體目標:通過開展管理提升活動，增強集團公司管理的規(guī)范化、標準化和精細化，加快管理方式由粗放型向集約化、精細化轉(zhuǎn)變，鞏固和提升集團公司在行業(yè)中的優(yōu)勢和龍頭地位，為集團公司做強做優(yōu)、建設(shè)“具有較強國際競爭力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團”奠定堅實基礎(chǔ)。

　　具體實現(xiàn)以下五個方面的目標：

　�。ㄒ唬┘瘓F管控規(guī)范有序。

　　按照國資委做強做優(yōu)、世界一流和集團公司印發(fā)的《中國電力建設(shè)集團有限公司發(fā)展戰(zhàn)略框架和集團管控方案》的要求，從加強集團管控、集約化管理、精細化管理的要求出發(fā)，通過開展管理提升活動，對涉及企業(yè)發(fā)展、改革、管理的體制機制進行進一步調(diào)整和完善，逐步建立起適應(yīng)集團發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體制和相應(yīng)的制度體系，全面梳理管理流程，逐步建立起一體化、標準化科學(xué)高效的集團管控體系。

　　（二）基礎(chǔ)管理能力明顯加強。

　　在解決長期制約企業(yè)發(fā)展的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)上取得突破，企業(yè)管控機制進一步完善，管理制度進一步健全，流程進一步優(yōu)化，管理的規(guī)范化、標準化、精細化水平明顯提升。

　　（三）管理現(xiàn)代化水平明顯提升。

　　公司治理進一步科學(xué)完善，管理體系進一步系統(tǒng)高效，精益思想與管理活動廣泛結(jié)合，先進管理理念、技術(shù)和方法得到有效應(yīng)用，信息技術(shù)對管理提升的促進作用明顯增強。

　�。ㄋ模┕芾韯�(chuàng)新機制明顯完善。

　　管理創(chuàng)新工作體系進一步健全，形成鼓勵全員參與管理創(chuàng)新的文化與氛圍，管理創(chuàng)新成果得到有效轉(zhuǎn)化，內(nèi)部資源配置能力進一步提升，管理創(chuàng)新促進企業(yè)管理水平持續(xù)提升的長效機制進一步健全。

　�。ㄎ澹┚C合績效明顯改善。

　　企業(yè)成本費用、重大風(fēng)險得到有效控制，績效指標不斷改善，管理人才隊伍的國際化、市場化程度和素質(zhì)能力進一步提高，價值創(chuàng)造能力、市場競爭能力明顯提升，管理提升對企業(yè)科學(xué)發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、更好履行社會責(zé)任以及實現(xiàn)“五”改革發(fā)展核心目標的促進作用明顯增強。

　　總部各部門和各成員企業(yè)應(yīng)根據(jù)上述要求，結(jié)合各自實際提出具體、細化的活動目標。

　　四、基本原則。

　　各成員企業(yè)開展管理提升活動，要統(tǒng)籌規(guī)劃、系統(tǒng)實施、突出重點、全面推進，同時把握以下原則：

　�。ㄒ唬┕芾硖嵘c企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實際工作相結(jié)合。以集團公司的總體戰(zhàn)略為引領(lǐng)，圍繞戰(zhàn)略目標，緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動實際，將管理提升工作融入日常工作的各個環(huán)節(jié)。

　　（二）全面提升與重點突破相結(jié)合。抓住突出問題，總結(jié)方法、形成機制，以點帶面，逐層推進，從而實現(xiàn)全面提升。

　�。ㄈ┝⒆阕晕遗c學(xué)習(xí)借鑒相結(jié)合。通過開展對標活動，在總結(jié)提煉并推廣應(yīng)用集團公司內(nèi)部標桿企業(yè)經(jīng)驗的同時，有效借助外部資源，學(xué)習(xí)借鑒一切有利于自身發(fā)展的理論與經(jīng)驗，兼容并蓄，博采眾長，融合提煉，逐步形成具有行業(yè)特色和自身特點的管理模式。

　�。ㄋ模┕芾硖嵘c深化改革相結(jié)合。通過深化改革，創(chuàng)新機制，為進一步加強和改進管理提供動力保障和制度基礎(chǔ)。同時，通過強化管理，保證轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制順利進行，使改革的成果得以鞏固和發(fā)展，使管理效能得到有效提升。

　�。ㄎ澹┕芾硖嵘c建立內(nèi)部控制體系相結(jié)合。以管理提升活動為契機，有力推進全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)，同時，通過建立健全全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系，有效控制生產(chǎn)經(jīng)營與管理過程中的風(fēng)險，確保生產(chǎn)經(jīng)營與管理活動在可控中有序開展。

　　五、重點任務(wù)。

　�。ㄒ唬┮砸�(guī)范化、標準化、精細化為重點，切實加強基礎(chǔ)管理。

　　牢固樹立“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”觀念，培養(yǎng)“嚴謹求實”的工作作風(fēng)，在全面自查和診斷的基礎(chǔ)上，以加強基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作和基本功訓(xùn)練和管理規(guī)范化、標準化、精細化為重點，以全員消除浪費、創(chuàng)造價值、持續(xù)改進為指導(dǎo)，梳理優(yōu)化工作流程，有效運用規(guī)范化、標準化、精細化管理方法，建立系統(tǒng)、科學(xué)、實用的標準和制度體系，嚴格執(zhí)行，夯實管理基礎(chǔ)。

　�。ǘ┮皂椖抗芾頌橹鞴シ较�，努力提升項目管理水平。

　　把項目管理作為管理提升活動的主攻方向。一是完善項目管理體系；二是構(gòu)建項目管控模型；三是抓好項目全過程控制。規(guī)范分包管理，完善施工網(wǎng)絡(luò)計劃，實施矩陣式管理，強化合同約束，加強細節(jié)控制，降低項目成本。做到企業(yè)管理與項目管理的四個統(tǒng)一：統(tǒng)一管理職責(zé)、統(tǒng)一管理流程、統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略、統(tǒng)一資源配置。通過四個統(tǒng)一，實現(xiàn)集團項目管理和管理流程的標準化，并以此提升集團的品牌形象和品牌價值，培養(yǎng)一流的資源整合能力，實現(xiàn)持續(xù)性的資源整合和全球化的資源配置。

　�。ㄈ┮越⒊杀镜贡茩C制為切入點，深化全面預(yù)算管理。

　　加強成本倒逼機制建設(shè)，建立全面預(yù)算管理體系、成本費用管理體系和成本費用考核機制。推行資金集約化管理，強化投資行為的集中管控；加強設(shè)備物資管理，切實降低融資成本，管理成本、項目成本、投資成本和設(shè)備物資購置維護成本；優(yōu)化預(yù)算管理流程，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)的有效銜接與配合。在全面預(yù)算管理體系指導(dǎo)下，強化成本管理，使成本倒逼機制落實到每個項目，從工程項目中實現(xiàn)降本增效。

　　（四）以加強風(fēng)險管理為導(dǎo)向，完善內(nèi)部控制體系。

　　積極開展全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)，抓緊建立完善風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系，構(gòu)筑集團公司風(fēng)險管理“三道防線”。開展風(fēng)險評估工作，發(fā)布重大風(fēng)險庫和重大風(fēng)險分布圖；梳理管理業(yè)務(wù)流程，開展對重大風(fēng)險與內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程對接工作，搭建風(fēng)險管理與內(nèi)部控制流程體系框架；建立風(fēng)險控制矩陣，完善風(fēng)險監(jiān)測識別與防范體系。通過制度規(guī)避風(fēng)險、機制控制風(fēng)險、責(zé)任降低風(fēng)險，努力實現(xiàn)速度、效益與風(fēng)險的平衡。加強對內(nèi)部控制的有效性進行自我評價，不斷改進和優(yōu)化內(nèi)部控制體系，確保管理效能得到有效提升。

　�。ㄎ澹┮詫斯芾頌檩d體，創(chuàng)新企業(yè)管理模式。

　　把對標管理作為開展管理提升活動的載體，通過對標管理開展管理診斷、價值診斷，并建立對標管理體系、指標體系，明確關(guān)鍵指標領(lǐng)域和關(guān)鍵指標。廣泛開展與國內(nèi)外先進企業(yè)、先進指標及國資委分批推出的管理典型對標，明確差距和提升方向，細化專項提升措施，推動管理提升活動深入開展、切實提高企業(yè)管理效能。

　�。┮陨罨髽I(yè)三項制度改革為重要內(nèi)容，推動體制機制創(chuàng)新。

　　一是要構(gòu)建符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的勞動用工機制。依法規(guī)范勞動用工，在保持靈活用工機制的同時，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，建立以為基礎(chǔ)、適應(yīng)企業(yè)參與國際競爭的勞動用工制度。二是要優(yōu)化內(nèi)部人力資源配置。建立高端人才共享平臺，拓寬人才成長通道，加強崗位動態(tài)管理，逐步形成“上崗靠競爭、在崗有考核、離崗有培訓(xùn)、退出有保障”的崗位動態(tài)管理體制和機制。三是要建立健全激勵與約束相結(jié)合的收入分配機制。推進全員績效管理與考核，正確處理國家、集體和個人三者利益關(guān)系，堅持“兩低于”和“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”原則核定收入分配，建立有利于吸引人才、留住人才的中長期分配激勵機制。

　�。ㄆ撸┮孕畔⒒ㄔO(shè)為支撐，提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。

　　以信息化建設(shè)為支撐，將現(xiàn)代信息技術(shù)與先進的管理理念相融合，并通過信息化帶動企業(yè)管理的創(chuàng)新。建設(shè)高績效的“信息化311工程”，全面提升信息化對管理提升的基礎(chǔ)性支持、支撐、服務(wù)和引領(lǐng)作用。加強信息化的規(guī)劃、建設(shè)和深化應(yīng)用，通過信息化固化、優(yōu)化、活化，讓制度、標準、規(guī)范等得到落實和應(yīng)用，全面提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。

　�。ò耍┮越ㄔO(shè)世界一流企業(yè)為目標，加強集團化管控。

　　通過開展管理提升活動，有效提升集團和各級子企業(yè)的總部能力建設(shè)，建立適度集權(quán)，合理分權(quán)的管控體系。從管理理念、管理體制、管理職責(zé)、功能定位等方面對管理流程進行梳理，明確業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)、控制過程，推進流程的再造，力爭實現(xiàn)管理制度化，制度流程化，流程信息化。

　�。ň牛┮赞D(zhuǎn)型升級為重要舉措，提升企業(yè)核心競爭力。

　　樹立“彎道超越”理念，促進集團公司向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。明確發(fā)展方向和重點，占領(lǐng)未來發(fā)展的制高點，改造升級傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，推動產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合，創(chuàng)新商業(yè)模式。通過轉(zhuǎn)型升級，提高集團公司核心競爭力。

　　六、工作方法。

　　把對標管理作為集團公司開展管理提升活動的主要載體，進行總體、層層推進，并形成全員參與、全面提升的活動氛圍。在工作方法上具體采用“五步法”向前推進：

　�。ㄒ唬﹦訂T準備。

　　各成員企業(yè)要按照國資委和集團公司的總體要求，全面宣貫、統(tǒng)一認識、充分發(fā)動、全員參與，并組建精干高效的工作機構(gòu)，根據(jù)管理流程、業(yè)務(wù)流程等整體運營情況和現(xiàn)狀，規(guī)劃初期工作方案。

　　（二）評估診斷。

　　調(diào)動全體員工的積極性和主動性，通過深入調(diào)查、廣泛征求意見等形式，重點從運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三個方面進行系統(tǒng)的評估診斷，排查當前存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，找準管理短板和瓶頸，并據(jù)此了解員工的想法和困擾，編制系統(tǒng)的診斷報告。

　�。ㄈ┰O(shè)計方案。

　　在診斷出的管理短板和問題的基礎(chǔ)上，通過對標分析，尋找改善方法，進行優(yōu)先排序，制訂切實可行的整體提升方案和實施計劃，明確時間節(jié)點，落實責(zé)任部門和人員，并宣傳告知全體員工。

　　（四）實施整改。

　　根據(jù)整體提升方案和實施計劃，逐步實施各項關(guān)鍵提升舉措，在組織協(xié)調(diào)的過程中，跟蹤監(jiān)控并對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行改進，適時完善提升方案。同時制定培訓(xùn)工作計劃，不斷強化理念和能力。

　�。ㄎ澹┕袒晟啤�

　　總結(jié)經(jīng)驗，博采眾長，形成符合企業(yè)自身特點的管理提升成果，完善流程并使之標準化，構(gòu)建可復(fù)制、推廣的標準，建立長效機制，確保持續(xù)改進。

　　七、組織方式。

　　管理提升活動覆蓋集團公司及各成員企業(yè)，分級實施。集團公司全面負責(zé)指導(dǎo)、檢查、評價各成員企業(yè)管理提升活動的實施，并將各成員企業(yè)管理提升活動成效納入領(lǐng)導(dǎo)班子考核內(nèi)容。

　　集團總部各職能部門和事業(yè)部，從全面提升集團管控能力和增值服務(wù)能力的角度開展活動。

　　水電建設(shè)集團/水電股份公司、水電顧問集團要充分發(fā)揮子集團的管理職能，負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、評價所屬企業(yè)管理提升活動的開展，并對其活動實施情況進行考核評價，將管理提升活動成效納入領(lǐng)導(dǎo)班子考核內(nèi)容，制定考核辦法、明確考核標準、細化考核指標。

　　各事業(yè)部負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、評價所管理企業(yè)管理提升活動的開展，并對所管理企業(yè)的實施情況進行考核評價。

　　為切實開展好集團公司管理提升活動，集團公司已成立管理提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組，其主要職責(zé)是：部署、組織、指導(dǎo)、檢查和協(xié)調(diào)集團公司管理提升活動。

　　集團公司管理提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室（設(shè)在集團公司戰(zhàn)略發(fā)展部），總部各部門、事業(yè)部指定一名管理專員（處級干部）為辦公室成員，協(xié)同開展工作，管理提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的主要職責(zé)是：具體負責(zé)集團公司管理提升活動的推進，組織制定工作方案和有關(guān)措施；督促各成員企業(yè)制定管理提升活動方案和建立長效機制，指導(dǎo)各成員企業(yè)開展管理提升活動；收集各成員企業(yè)開展管理提升活動的信息，并向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報活動進展情況；定期發(fā)布活動簡報，并組織開展培訓(xùn)和宣傳工作；對活動的實施情況進行審議和評價。

　　按照“橫向到邊，縱向到底”的要求，各成員企業(yè)要層層遞進地成立管理提升活動組織機構(gòu)，確保管理提升活動深入項目、、班組，切實加強對活動的層層推進工作。

　　八、進度安排。

　　集團公司管理提升活動分為3個階段6個環(huán)節(jié)。

　　第一階段為全面啟動、自我診斷階段。時間是20xx年3月至20xx年8月。分為2個環(huán)節(jié)，即動員啟動、學(xué)習(xí)提高環(huán)節(jié)和自我診斷、找準問題環(huán)節(jié)。

　　階段為專項提升、協(xié)同推進階段。時間從20xx年9月至20xx年8月。本階段分為2個環(huán)節(jié)，即制訂方案、細化措施環(huán)節(jié)和專項提升、全面整改環(huán)節(jié)。

　　第三階段為持續(xù)改進、總結(jié)評價階段。時間從20xx年9月至20xx年2月。本階段分為2個環(huán)節(jié)，即檢查評價、持續(xù)改進環(huán)節(jié)和總結(jié)經(jīng)驗、表彰先進環(huán)節(jié)。

　　九、工作要求。

　　管理提升是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必將觸及企業(yè)的各個層面、關(guān)系到各方利益，對每位員工的思想覺悟、各級機構(gòu)的.組織能力都是一次全新的考驗。在集團公司管理提升活動中，要做到統(tǒng)籌規(guī)劃，精心部署，充分發(fā)動，分步實施，突出重點，務(wù)求實效。

　�。ㄒ唬┘訌婎I(lǐng)導(dǎo)，精心部署。

　　要將管理提升活動納入企業(yè)整體戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，并與企業(yè)的日常管理工作有機結(jié)合，統(tǒng)籌規(guī)劃，周密部署，積極穩(wěn)妥地推進。集團公司總部各部門、事業(yè)部除明確本部門的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任外，要明確一名管理提升活動的專員，具體負責(zé)管理提升活動的推進和聯(lián)絡(luò)工作。各成員企業(yè)主要負責(zé)人要親自抓，組建精干高效的工作機構(gòu)，明確分工、落實責(zé)任、協(xié)同推進，形成領(lǐng)導(dǎo)有力、分工明確、齊抓共管的工作格局。

　�。ǘ┏浞职l(fā)動，統(tǒng)一認識。

　　員工是實施管理提升活動的主體和動力。各成員企業(yè)要廣泛利用宣傳媒體開展宣傳教育，營造企業(yè)全方位提升管理的良好氛圍，促使全體員工提高對開展管理提升活動重要性的認識，讓廣大干部員工進一步明確集團“十二五”時期工作目標和任務(wù)，領(lǐng)會活動的意義、方法和步驟。尊重和發(fā)揮廣大員工的積極性、創(chuàng)造性，使他們真正從思想上提高認識，并自覺參與到管理提升活動中來。

　　要充分發(fā)揮黨、政、工、團的作用，并將管理提升活動與創(chuàng)先爭優(yōu)結(jié)合起來，以創(chuàng)先爭優(yōu)的精神，自查自糾管理問題，提出合理化建議。使創(chuàng)先爭優(yōu)活動進一步融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，并不斷引向深入。

　�。ㄈ┩怀鲋攸c，以點帶面。

　　突出重點是開展好管理提升活動的重要措施。要立足于本部門本單位的實際，通過與國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)或系統(tǒng)內(nèi)管理水平領(lǐng)先的企業(yè)對標，明確差距，突出重點，制定專項提升方案、細化專項提升措施，認真整改，以點帶面，形成體系，嚴格執(zhí)行，努力實現(xiàn)全面提升。對于目前處于經(jīng)營困難甚至發(fā)生虧損的企業(yè)，要以改革管理體制、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制為突破口，從體制上、機制上、分配上拿出改變現(xiàn)狀的具體措施，努力實現(xiàn)止虧脫困、扭虧為盈。

　　集團公司總部將以投資管理部和電力工程事業(yè)部為試點單位，水電建設(shè)集團/水電股份公司、水電顧問集團和各事業(yè)部，要分別在所屬企業(yè)或所管理的企業(yè)中選取一個管理規(guī)范、經(jīng)營業(yè)績好的企業(yè)和一個問題多、困難大，尤其是虧損的企業(yè)作為試點單位，抓兩頭、帶中間，先行試點，積累經(jīng)驗，以利借鑒，充分發(fā)揮試點單位的示范作用。

　�。ㄋ模┱孀嵏�，務(wù)求實效。

　　取得實效是開展好管理提升活動的基本要求。管理提升的最終目標是促進公司又好又快地發(fā)展。要使管理提升達到預(yù)期目的，必須把各項舉措落到實處。各部門、各成員企業(yè)，要深刻理解管理提升活動的內(nèi)涵和實質(zhì)，切實按照集團公司的總體要求，根據(jù)職責(zé)分工，認真制定并組織實施提升方案，扎扎實實地開展工作，務(wù)求取得實效。

　�。ㄎ澹┐_保穩(wěn)定，促進和諧。

　　穩(wěn)定和諧是開展好管理提升活動的重要保障。管理提升與改革發(fā)展、隊伍穩(wěn)定、企業(yè)和諧相輔相成，相互促進。各單位要從講政治、講大局的高度充分認識改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系。要通過管理提升活動，建立規(guī)范、有序、高效的管理體系，促進企業(yè)的改革發(fā)展工作，促進企業(yè)和諧發(fā)展環(huán)境的形成，同時，企業(yè)和諧的發(fā)展環(huán)境也必將有力地保障管理提升活動的順利實施。在實施管理提升的過程中，要堅持以人為本，確保職工隊伍的穩(wěn)定和企業(yè)的和諧。

　　十、其他事項。

　　（一）專項服務(wù)。

　　管理提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室將及時研究解決企業(yè)在開展管理提升活動中遇到的主要困難和突出問題，幫助企業(yè)營造良好的外部環(huán)境；結(jié)合年度工作安排，圍繞活動重點領(lǐng)域，適時組織專題培訓(xùn)、專題經(jīng)驗交流會等活動；推出企業(yè)管理典型經(jīng)驗和標桿企業(yè)，促進各成員企業(yè)對標學(xué)習(xí)、共同提升。

　�。ǘz查指導(dǎo)。

　　為及時了解各成員企業(yè)開展管理提升活動的工作進展情況，將建立報告制度，同時編發(fā)工作簡報，做好跟蹤分析；總部各職能部門將根據(jù)職責(zé)分工，協(xié)調(diào)配合，加強對企業(yè)開展管理提升活動的引導(dǎo)；總部各事業(yè)部和兩個子集團要按照集團公司管控模式，對所管理企業(yè)或所屬企業(yè)的管理提升活動實施有效的組織指導(dǎo)。活動過程中，集團公司將成立檢查組，對各成員企業(yè)管理提升活動進行檢查指導(dǎo)，并組織行業(yè)專家或咨詢機構(gòu)對管理短板進行咨詢診斷，幫助成員企業(yè)找準問題、優(yōu)化方案，并在活動實施過程中提供咨詢支持。

　�。ㄈ┬麄魍茝V。

　　在活動過程中，集團公司將利用各種有效形式，組織對在本次管理提升活動中涌現(xiàn)的好經(jīng)驗、好做法以及優(yōu)秀的管理提升活動成果進行宣傳推廣，努力營造良好的活動氛圍。集團公司將認真總結(jié)管理提升活動的成效，并對取得實質(zhì)效果的單位和活動中有突出貢獻的個人進行表彰。各成員企業(yè)也要結(jié)合實際建立評價激勵機制，對于能促進企業(yè)改革和發(fā)展的合理化建議，可給予一定的獎勵。

　�。ㄋ模┎牧蠄笏�。

　　各單位活動開展的階段性材料和總結(jié)，根據(jù)管理關(guān)系，分別報送水電建設(shè)集團/水電股份公司、水電顧問集團及集團總部相關(guān)事業(yè)部，由以上單位和事業(yè)部匯總后，統(tǒng)一報集團公司管理提升活動辦公室；直屬二級單位直接報集團公司管理提升活動辦公室。各二級子集團、事業(yè)部要在所屬企業(yè)或所管理企業(yè)報送的總結(jié)和自我評價的基礎(chǔ)上對企業(yè)管理提升活動的開展情況進行總結(jié)和評審，并將總結(jié)和評審報告一同報送管理提升活動辦公室。

對標管理實施方案9

　　隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)在管理方面面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，對標管理成為了一種廣泛應(yīng)用的管理方法。對標管理是通過與行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)進行比較，發(fā)現(xiàn)差距并采取相應(yīng)措施，使企業(yè)能夠持續(xù)提高其運營績效和競爭力。本文將針對對標管理的實施方案進行詳細的解析，以幫助企業(yè)實施對標管理并取得成功。

　　一、目標設(shè)定

　　對標管理的第一步是設(shè)定明確的目標。企業(yè)需要分析自身的競爭地位以及行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，并結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)定符合自身實際的對標目標。目標應(yīng)該具有一定的挑戰(zhàn)性，但又不應(yīng)過于遠大，以充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。同時，目標設(shè)定需要與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標相一致，確保對標工作能夠真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　二、指標選擇

　　對標管理的核心是對標指標的選擇。企業(yè)需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點和對比企業(yè)的優(yōu)勢選取適合的指標進行對比。指標的選擇需要盡量能夠全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和競爭優(yōu)勢，同時也要考慮到數(shù)據(jù)的獲取難度和準確性。常用的指標包括財務(wù)指標、市場指標、生產(chǎn)效率指標等。根據(jù)實際情況，企業(yè)可以選擇幾個核心指標進行對比，并逐步擴展。

　　三、數(shù)據(jù)收集

　　數(shù)據(jù)的收集是對標管理的基礎(chǔ)工作。企業(yè)需要制定詳細的數(shù)據(jù)收集計劃，并明確責(zé)任人和時間節(jié)點。數(shù)據(jù)的來源可以是企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)、市場調(diào)研數(shù)據(jù)等，也可以是第三方提供的數(shù)據(jù)。在收集數(shù)據(jù)的過程中，企業(yè)需要確保數(shù)據(jù)的準確性和完整性，不得出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假等行為。同時，為了更好地進行對比，企業(yè)還需要對數(shù)據(jù)進行適當?shù)恼{(diào)整，以便有效地比較。

　　四、差距分析

　　差距分析是對標管理的核心環(huán)節(jié)。企業(yè)需要根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)進行差距分析，找出與對標企業(yè)之間的差距，并找出差距的原因。差距分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和不足之處，并從中汲取經(jīng)驗，改進自身管理。在進行差距分析時，企業(yè)可以采用多種方法，如對比分析、趨勢分析、原因分析等，以便全面深入地剖析差距，形成準確的分析報告。

　　五、制定改進措施

　　在差距分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要制定相應(yīng)的改進措施。改進措施應(yīng)該針對性強、具體可行，同時要注重與業(yè)務(wù)各部門的溝通與協(xié)作。改進措施的.制定需要全員參與，確保每個員工都能夠理解和支持改進工作。企業(yè)可以從流程優(yōu)化、技術(shù)升級、管理創(chuàng)新等多個方面入手，通過持續(xù)改進，逐步縮小與對標企業(yè)之間的差距。

　　六、實施和監(jiān)測

　　改進措施的實施和監(jiān)測是對標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)需要制定詳細的實施計劃，并明確責(zé)任人和時間節(jié)點。在實施過程中，企業(yè)需要密切關(guān)注改進效果，并及時調(diào)整措施，以確保改進工作能夠順利進行。同時，企業(yè)還需要建立完善的監(jiān)測機制，對改進措施進行跟蹤和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。監(jiān)測結(jié)果可以作為企業(yè)下一階段改進工作的參考。

　　七、持續(xù)改進

　　對標管理是一個持續(xù)改進的過程。企業(yè)需要時刻保持對行業(yè)動態(tài)的關(guān)注，并根據(jù)市場的變化調(diào)整和完善對標工作。同時，企業(yè)還需要不斷挑戰(zhàn)自我，追求卓越，不斷超越對標企業(yè)，以保持自身的競爭力和優(yōu)勢。只有不斷改進，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　通過對標管理的實施，企業(yè)能夠不斷與行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)進行比較和學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)差距并采取相應(yīng)措施，從而提高企業(yè)的運營績效和競爭力。對標管理需要企業(yè)全員參與，需要科學(xué)的方法和持續(xù)改進的精神。只有真正將對標管理融入企業(yè)的組織文化和管理體系中，才能實現(xiàn)對標工作的最大化效益。

對標管理實施方案10

　　為貫徹落實公司對標管理工作，提高辦公室的整體工作效率和發(fā)展質(zhì)量，根據(jù)公司對標管理實施方案，結(jié)合我辦實際，制定以下實施方案：

　　一、組織領(lǐng)導(dǎo)

　　為加強對標管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，確保工作職責(zé)落實，成立了辦公室標桿管理領(lǐng)導(dǎo)小組

　　組長：xxx

　　副組長：xxx

　　組員：辦公室各部門負責(zé)人、人事人員、二級會計人員

　　二、對標內(nèi)容及現(xiàn)狀

　　辦公室擬對標單位為集團公司辦公室。根據(jù)公司《標桿管理實施方案》，辦公室對標管理的主要內(nèi)容和指標包括檔案技術(shù)管理規(guī)范。檔案管理指標主要依據(jù)國家標準和集團公司檔案管理標準，輔以同行業(yè)指標。

　　三、實施步驟

　　第一階段：研究實施（20xx年5月）。組織各部門學(xué)習(xí)對標管理計劃的相關(guān)文件，討論形成辦公室計劃，報企業(yè)管理部。

　　第二階段：組織實施階段（20xx年6月—11月）。主要抓對標管理方案的落實。

　　第三階段：總結(jié)交流（20xx年12月）。隨著公司活動檢查的完成和先進的內(nèi)部溝通，提出意見后，在公司經(jīng)驗交流會上發(fā)言。

　　四、20xx年擬對標指標

　　1、制定文件管理系統(tǒng)，辦公環(huán)境管理系統(tǒng)，員工禮服管理標準，會議管理系統(tǒng)和文件管理系統(tǒng)

　　2、初步制定《檔案分類大綱及編制方法》和《檔案歸檔范圍與保管期限》等檔案管理技術(shù)規(guī)范，并量化指標值。

　　五、20xx年—20xx年擬對標指標

　　1、公文行文指標：上報集團公司請示、報告以及對外行文格式、語言規(guī)范準確率達到95%，內(nèi)容符合規(guī)范、表達合情合理、文件質(zhì)量達到集團公司要求。

　　2、印信使用管理指標：印信使用正確率達到100%，正確指標包括：根據(jù)印信使用規(guī)格，印信使用是否由主管領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，是否經(jīng)過主管領(lǐng)導(dǎo)審批同意、是否符合用印管理規(guī)定等。

　　3、會議管理指標：會議管理包括會前準備、會中服務(wù)、會后總結(jié)三個步驟。經(jīng)100%評定，各項誤差率控制在3%左右。

　　4、接待管理指標：制定接待顧客滿意度評價標準，接待顧客滿意度達到90%以上。嚴格控制接待標準，按照公務(wù)接待管理制度要求，確保接待服務(wù)達標率達到95%以上。

　　5、檔案管理指標：年度檔案歸檔率達到90%，檔案管理期間的檔案文件材料的`遺失、損壞、缺失為零遺失、零損壞、零缺失。

　　6、辦公用品采購指標：建立用戶信息反饋評價機制，用戶對辦公用品質(zhì)量和使用的滿意度達到90%以上。采購標準和xx符合公司規(guī)范，采購成本指標完成率100%。

　　7、辦公環(huán)境衛(wèi)生指標：制定辦公室環(huán)境衛(wèi)生指標的評價標準和管理標準。辦公室人員對辦公環(huán)境的整體健康狀況進行了評價，評價滿意度達到95%以上。

　　8、車輛管理指標：車輛調(diào)度及時，車輛使用滿意率達95%。經(jīng)交通安全部門鑒定，無重特大事故發(fā)生。

　　9、工作質(zhì)量和服務(wù)意識：根據(jù)公司制定的基層單位和xx部門雙向評分辦法，月度考核得分達到97%以上。

對標管理實施方案11

　　陜西煤業(yè)化工集團有限責(zé)任公司（簡稱集團公司）為進一步貫徹落實省國資委《關(guān)于開展全面對標考核活動的指導(dǎo)意見》及集團公司《開展對標管理活動的意見》、《20xx年對標管理工作安排》與《集團公司各部門對標管理工作安排》的要求，全面提升經(jīng)營管理水平，構(gòu)建核心競爭力，追求卓越，趕超國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)，打造國內(nèi)一流能源化工企業(yè)，助推集團公司實現(xiàn)跨入世界500強的愿景目標，特制定集團公司對標管理工作實施方案。

　　一、現(xiàn)狀分析

　　集團公司對標管理現(xiàn)狀分析主要從兩個方面進行：一是點對面分析，將集團公司經(jīng)營狀況與行業(yè)標準值進行對比分析。主要選取國資委發(fā)布的煤炭行業(yè)大型企業(yè)綜合績效評價指標，包括盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營增長、補充指標等五個方面共計28項綜合指標（參見附件一）；二是點對點分析，將集團公司經(jīng)營狀況與行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)進行對比分析。主要通過財務(wù)指標、規(guī)模發(fā)展、安全生產(chǎn)、自主創(chuàng)新、人力資源、節(jié)能環(huán)保、社會貢獻、項目建設(shè)、資本運營等九個方面共計34項專項指標進行對比分析。

　　（一）、集團各類綜合指標與行業(yè)標準值對比分析

　　依據(jù)國務(wù)院國資委發(fā)布的20xx年度國際煤炭行業(yè)、國內(nèi)煤炭行業(yè)和國內(nèi)大型煤炭企業(yè)的企業(yè)績效評價標準值，將集團公司各項綜合指標與行業(yè)優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值、較差值等進行對比，分析集團整體經(jīng)營的優(yōu)劣勢。

　　1、與國際煤炭工業(yè)綜合類指標對比

　　與國際煤炭工業(yè)綜合類指標對比，集團綜合類指標中有9個指標處于良好值水平以上，2個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，6個指標低于較低值，良好值以上指標占比45%，平均值以下指標占比45%。其中盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、銷售利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、技術(shù)投入比率等4個指標居于優(yōu)秀值水平；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金流動負債比率、帶息負債比率等6個指標處于較差值水平。

　　2、與國內(nèi)煤炭工業(yè)綜合類指標對比

　　與國內(nèi)煤炭工業(yè)綜合類指標對比，集團綜合類指標中（不良資產(chǎn)比率與或有負債比率沒有數(shù)據(jù)）有12個指標處于良好值以上水平，6個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，5個指標接近和低于較低值，良好值以上指標占比50%，平均值以下指標占比29%。其中凈資產(chǎn)收益率、主營業(yè)務(wù)利潤率、銷售增長率、銷售利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、技術(shù)投入比率、三年銷售平均增長率、EBITDA率等8個指標居于優(yōu)秀值水平；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、資產(chǎn)負債率、現(xiàn)金流動負債比率、期間費用占主營業(yè)務(wù)收入比重等5個指標處于較差值水平。

　　3、與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)綜合類指標對比及詳細分析

　　與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)綜合類指標對比，集團綜合類指標（不良資產(chǎn)比率與或有負債比率沒有數(shù)據(jù)）中有12個指標處于良好值以上水平，6個指標略高于平均值，3個指標略低于平均值，5個指標接近和低于較低值，良好值以上指標占比50%，平均值以下指標占比39%。反映集團盈利能力狀況6個指標中，與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)相比較，凈資產(chǎn)收益率（22%）、主營業(yè)務(wù)利潤率（38.26%）等2個指標超過優(yōu)秀值水平（19.6%、37.9%）；總資產(chǎn)報酬率（10.49%）、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（6.45）、成本費用利潤率（25.3%）等3個指標超過良好值水平（9.9%、5.7、17.7%）；但是資本收益率（11.7%）僅高于平均值水平（9.8%）。由此可見，集團總體盈利能力狀況良好，但資本收益率不高反映出集團總成本還有降低空間。反映集團資產(chǎn)質(zhì)量狀況5個指標中（集團不良資產(chǎn)比率無數(shù)據(jù)），與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)相比較，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（10.41%）僅略高于平均值水平（9.3%）；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（1.12%）、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（0.4%）2個指標劣于平均值水平（1.2%、0.5%）；資產(chǎn)現(xiàn)金回收率（0.52%）劣于較低值水平（1.1%）。由此可見，集團總體資產(chǎn)質(zhì)量不樂觀，固定資產(chǎn)占比過大或者固定資產(chǎn)收益能力偏低，流動資產(chǎn)使用效率不高。集團需要加強新建項目管理，嚴控投資超標和工期滯后。反映集團債務(wù)風(fēng)險狀況6個指標中（集團或有負債比率無數(shù)據(jù)），與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)相比較，已獲利息倍數(shù)（6倍）略高于平均值水平（5.2倍）；帶息負債比率（56.8%）、速動比率（101%）2個指標劣于平均值水平（51%、104.6%）；資產(chǎn)負債率（68.86%）、現(xiàn)金流動負債比率（1.4%）2個指標劣于較低值（67.4%、1.8%）。由此可見，集團總體償債能力偏低，負債偏高，現(xiàn)金流偏低。集團需要加強采購、生產(chǎn)和銷售銜接，加速銷售回款，提高內(nèi)部交易結(jié)算效率。同時，加強融資的多樣性，加速存量資產(chǎn)證券化水平，降低債務(wù)融資比例。反映集團經(jīng)營增長狀況5個指標中，與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)相比較，銷售(營業(yè))增長率（36.78%）、銷售(營業(yè))利潤增長率（47.85%）、總資產(chǎn)增長率（32.73%）、技術(shù)投入比率（2.21%）等4個指標均處于優(yōu)秀值水平（35.9%、26.5%、27.9%、1.8%）以上；資本保值增值率（112.31%）處于良好值水平（111.4%）以上。由此可見，集團總體經(jīng)營增長狀況良好，這與目前集團處于快速發(fā)展擴張時期有關(guān)。6個補充指標中，與國內(nèi)大型煤炭企業(yè)相比較，三年銷售平均增長率（42.2%）和EBITDA（32.74%）率2個指標高于優(yōu)秀值水平（31.4%、31.5%），反映集團盈利能力和經(jīng)營增長狀況良好；存貨周轉(zhuǎn)率（8.32）和經(jīng)濟增加值率（5.77%）2個指標僅達到平均值水平（8.1%、3.8%），反映集團資產(chǎn)使用效率和收益水平偏低；成本費用占主營業(yè)務(wù)收入比重（86%）僅好于行業(yè)平均值水平（88%），期間費用占主營業(yè)務(wù)收入比重（18.58%）劣于行業(yè)較低值水平（18.1%），反映集團成本、費用（經(jīng)營費用、管理費用和財務(wù)費用）偏高。集團需要加強全面預(yù)算管理、產(chǎn)品成本管理和資本成本管理。

　　（二）、集團各類專項指標與優(yōu)秀企業(yè)對比分析

　　1、與煤炭行業(yè)20xx年排名前三名企業(yè)對比分析

　　根據(jù)國資委《關(guān)于開展全面對標考核活動的指導(dǎo)意見》（陜國資分配發(fā)[20xx]125）精神的要求，企業(yè)要以同行業(yè)國內(nèi)、國際一流企業(yè)為標桿，為此，將集團公司各項專項指標與國內(nèi)煤炭行業(yè)前三甲神華集團、河南煤業(yè)化工集團和冀中能源集團進行對比，尋找差距和學(xué)習(xí)方向。

　　從經(jīng)營范圍來看，神華集團、河南煤化工、冀中能源與陜煤化集團一樣均以煤炭主業(yè)為依托大力發(fā)展煤化工產(chǎn)業(yè)，同時發(fā)展相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)，因此在經(jīng)營管理上有較大的相似性，可以互相學(xué)習(xí)借鑒。

　　從財務(wù)指標上看，神華集團在總資產(chǎn)報酬率方面較好，而河南煤化工與冀中能源在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率方面較強（是陜煤化集團的2～3倍）。

　　從企業(yè)地位上看，神華集團、冀中能源及河南煤化工是20xx年中國煤炭行業(yè)100強的前三甲，同時都是20xx年世界500強企業(yè)，分別名列234、333與397名。

　　從規(guī)模上看，神華、河南煤化工及冀中能源20xx年銷售收入均達到1800億以上，分別為2803億元、1805億元與2157億元，同時三家企業(yè)20xx年原煤產(chǎn)量均超過或接近1億噸。集團在煤炭產(chǎn)量（1.01億噸）方面與三家企業(yè)處于同一地位，但在銷售收入（709.9億元）方面與他們相比還有較大差距。這表明集團在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)布局與產(chǎn)業(yè)協(xié)同等方面還有很大的提升空間。

　　從安全生產(chǎn)方面來看，神華百萬噸死亡率（0.018）是集團（0.127）的1/7。由此可見，集團在安全投入比率提高的基礎(chǔ)上還需進一步細化安全管理，狠抓落實。

　　從自主創(chuàng)新來看，神華集團、河南煤化工、冀中能源均走在了陜煤化集團前面，特別是神華20xx年申請的.專利數(shù)量（558個）是集團（42個）的10倍多；研發(fā)費用率方面，河南煤化工達到3%，是集團（2.21%）1.35倍。這些差距表明集團在科技投入、管理和應(yīng)用等方面需借鑒先進企業(yè)的做法。

　　從人工效率上來講，神華集團在人均產(chǎn)值（133萬元/人）與人均煤炭產(chǎn)量（20xx噸/人）方面優(yōu)勢明顯，是陜煤化集團（66.23萬元/人、961.42噸/人）的2倍左右，由此可見，集團在生產(chǎn)效率及人力資源管理（人員結(jié)構(gòu)與人員數(shù)量管理）等方面需向行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)相關(guān)經(jīng)驗和具體做法。

　　從節(jié)能環(huán)保方面來看，河南煤化工萬元產(chǎn)值綜合能耗（0.705噸標煤/萬元）是集團（1.18噸標煤/萬元）的60%。這顯示集團在園區(qū)循環(huán)經(jīng)濟、區(qū)域循環(huán)經(jīng)濟、循環(huán)經(jīng)濟項目建設(shè)進度協(xié)同及能耗降低管理等方面需向標桿企業(yè)取經(jīng)。

　　2、與優(yōu)秀企業(yè)最佳管理實踐對比

　　集團公司在近幾年的快速發(fā)展過程中，積累了許多優(yōu)秀的管理的實踐，特別是在組織變革與優(yōu)化整合方面的《大型煤炭企業(yè)實現(xiàn)多元協(xié)同發(fā)展的重組整合》與生產(chǎn)制造與標準化管理方面的《崗位價值精細化管理模式》獲得國家級管理創(chuàng)新獎。但與先進企業(yè)相比在許多方面仍有一定差距，需不斷向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，持續(xù)改進。一是煤炭行業(yè)前三甲在全面預(yù)算管理、資本成本管理、項目管理、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理、資本運營管理、生產(chǎn)效率管理、節(jié)能減排、規(guī)模發(fā)展、黨建工作等方面具有一定優(yōu)勢（參見附件七），可以參照學(xué)習(xí)；二是從《國家級管理創(chuàng)新成果20xx》、《20xx煤炭企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果集》、《現(xiàn)代大型煤炭企業(yè)經(jīng)典管理案例》等收錄的，在戰(zhàn)略規(guī)劃、兼并重組、項目建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新管理、管理優(yōu)化、物質(zhì)供應(yīng)、信息化管理、標桿管理、財務(wù)管理、銷售管理、資本運營、風(fēng)險控制、安全生產(chǎn)、黨建工作、人力資源、企業(yè)文化、社會貢獻、工會工作等18個方面46項企業(yè)最佳管理實踐可作為集團公司專項學(xué)習(xí)的標桿。

　　二、對標主題和對標重點

　　（一）、集團公司對標主題和對標重點

　　根據(jù)省委省政府對標管理會議精神，并按照省國資委《關(guān)于開展全面對標考核活動的指導(dǎo)意見》（陜國資分配發(fā)[20xx]125）的要求，參照集團公司發(fā)展戰(zhàn)略和20xx年度全年發(fā)展目標任務(wù)，結(jié)合集團公司現(xiàn)狀，集團公司整體對標主題確定為“專注發(fā)展，精于運營，升級管理”。

　　“專注發(fā)展”重點對標企業(yè)規(guī)�？缭绞桨l(fā)展模式與產(chǎn)業(yè)布局，助推集團早日跨入世界五百強行列；“精于運營”重點對標經(jīng)營機制與經(jīng)濟效益，包括戰(zhàn)略制定與部署、人力資源管理、財務(wù)資源管理、資本運營管理、社會貢獻和黨建等，確保高質(zhì)量完成全年目標任務(wù)；“升級管理”重點對標現(xiàn)場管理與供應(yīng)鏈管理，主要包括生產(chǎn)和安全管理、物資供應(yīng)管理、市場營銷管理、節(jié)能環(huán)保等方面，著重提高價值鏈管理效率與管理效益。

　　（二）、集團部門對標主題和對標重點

　　為了更好支撐集團整體對標主題“發(fā)展快速，運營高效，管理升級”，集團總部機關(guān)要履行好本部門的使命和職責(zé)，集團總部機關(guān)對標主題為“聚焦戰(zhàn)略，專業(yè)協(xié)作，服務(wù)基層”。其中“聚焦戰(zhàn)略”重點對標各職能部門專項指標，支撐集團戰(zhàn)略發(fā)展；“專業(yè)協(xié)同”重點對標集團職能部門業(yè)務(wù)協(xié)作效率，提高決策及實施效率；“服務(wù)基層”重點對標各職能部門對下屬單位的服務(wù)效率，提升集團整體運營效率。

　　三、標桿選取

　　陜煤化集團是陜西省特大型能源化工企業(yè)，未來發(fā)展仍將以煤炭、電力和煤化工為主要發(fā)展方向。我國的大型能源化工企業(yè)，分中央企業(yè)和地方企業(yè)兩類，集團能源化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢必將與這兩類企業(yè)中的能源化工企業(yè)形成競爭。因此，集團主要標桿企業(yè)應(yīng)符合以下特點：

　�。�1）以煤炭開采、煤炭轉(zhuǎn)化為主營業(yè)務(wù)。

　�。�2）以煤炭、煤化工為主的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。

　�。�3）大型能源化工、電力企業(yè)。

　�。�4）應(yīng)包含中央企業(yè)和地方企業(yè)。

　　集團公司基于“以煤炭開發(fā)為基礎(chǔ)，煤化工為主導(dǎo)，多元互補發(fā)展”的既定戰(zhàn)略，多板塊均衡發(fā)展。其中煤炭是發(fā)揮自身優(yōu)勢、實現(xiàn)原始積累、奠定發(fā)展基礎(chǔ)的唯一途徑，煤炭板塊產(chǎn)值占集團的一半以上，集團大部分的利潤來自于煤炭產(chǎn)業(yè)，為此，選定3家煤炭企業(yè)作為集團的綜合標桿。

　　為了實現(xiàn)集團公司的多元互補發(fā)展、多產(chǎn)業(yè)協(xié)同的戰(zhàn)略，根據(jù)美國通用電氣的經(jīng)驗，就必須使主要產(chǎn)業(yè)能夠在同行業(yè)中名列前茅，為此還需確定集團的主要產(chǎn)業(yè)標桿。首先，煤化工是延伸煤基產(chǎn)業(yè)鏈、增加煤炭附加值、大幅提升企業(yè)規(guī)模的主要方向，盡管目前盈利能力還不強，但在建項目多，實現(xiàn)全面投產(chǎn)后，煤化工產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值收入將超過煤炭主業(yè)，必將成為集團新的經(jīng)濟支柱；其次，為了消除煤炭外運通道不暢的問題，促進煤炭的就地轉(zhuǎn)化并固化煤炭市場，集團發(fā)展電力產(chǎn)業(yè)是大勢所趨，電力產(chǎn)業(yè)必將成為集團新經(jīng)濟增長點；第三，新加入的鋼鐵企業(yè)不僅在集團規(guī)模發(fā)展中起著舉足輕重的作用，同時也是國家和地方經(jīng)濟的支柱性、標志性產(chǎn)業(yè)，所以鋼鐵也是集團未來大力發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一。鑒于此，各選1家化工企業(yè)、電力企業(yè)和鋼鐵企業(yè)作為集團的產(chǎn)業(yè)標桿。

　　根據(jù)與優(yōu)秀企業(yè)的對比分析并結(jié)合以上條件，集團公司選擇神華集團、河南煤化工集團與冀中能源等3家大型能源企業(yè)作為綜合標桿；同時確定中化集團（中石化天津分公司）、華能集團及沙鋼分別作為集團的化工、電力和鋼鐵產(chǎn)業(yè)標桿。

　　四、對標指標選取

　　集團公司與國內(nèi)大型煤炭標準值及神華、河南煤化工及冀中能源相比，在盈利能力指標、經(jīng)濟增長指標、項目投資、社會貢獻等方面居于優(yōu)勢地位，但仍存在以下問題：

　　1、在財務(wù)方面，資產(chǎn)質(zhì)量指標和債務(wù)風(fēng)險指標方面相比標桿企業(yè)處于劣勢，特別是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等主要指標分別劣于國內(nèi)大型煤炭企業(yè)平均值、較低值。

　　2、在規(guī)模發(fā)展方面，營業(yè)收入等指標劣于神華等3家企業(yè)，主要是集團發(fā)展過分依賴于煤炭主業(yè)，其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展較慢，一旦煤炭行業(yè)不景氣，直接影響集團的規(guī)模擴張。

　　3、在安全生產(chǎn)方面，集團百萬噸死亡率是神華集團的7倍，還有很大的潛力可挖。

　　4、在自主創(chuàng)新方面，研發(fā)費用率低于河南煤化工約30%，同時也低于省國資委的要求。

　　5、在節(jié)能減排（如：萬元產(chǎn)值綜合能耗）、人工效率（如：人均創(chuàng)利）及資本運營（如：證券化資產(chǎn)占比）等方面與標桿企業(yè)還有相當?shù)牟罹唷?/p>

　　結(jié)合以上問題，并根據(jù)省政府主要領(lǐng)導(dǎo)的要求及省國資委的《監(jiān)管企業(yè)全面對標考核活動實施方案》（陜國資分配發(fā)[20xx]126）文件的精神，選擇以下10項指標作為集團20xx年的對標指標）：

　　1、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

　　2、資產(chǎn)負債率

　　3、非煤產(chǎn)業(yè)收入比重

　　4、百萬噸死亡率

　　5、研發(fā)費用率

　　6、項目總投資增長率

　　7、證劵化資產(chǎn)占比

　　8、萬元產(chǎn)值綜合能耗

　　9、人均創(chuàng)利

　　10、社會貢獻率

　　五、集團對標后續(xù)安排

　　集團各部門根據(jù)本方案，把與本部門有關(guān)的集團對標指標分解到本部門，在現(xiàn)狀分析、找出問題的基礎(chǔ)上，明確學(xué)習(xí)標桿，并赴標桿企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，制定改進措施與整改時間表。同時嚴格按照《部門對標管理工作安排的通知》（陜煤化司發(fā)〔20xx〕282號）規(guī)定的時間節(jié)點進行推進。

　　各板塊公司根據(jù)本方案，參照集團對標指標將相關(guān)指標分解到本企業(yè)，并明確主要對標指標，優(yōu)化各自的對標方案及對標指標。同時嚴格按照《20xx年對標管理工作安排的通知》（陜煤化司發(fā)〔20xx〕198號）規(guī)定的時間節(jié)點扎實推進。

　　各基層單位并根據(jù)板塊公司確定的對標指標，分解到各企業(yè)，進一步優(yōu)化各自的對標指標并嚴格按照相關(guān)板塊的對標時間表扎實推進。

　　鑒于集團、各部門、板塊公司、基層單位的對標指標是相互支撐的、相輔相成的一個系統(tǒng)，所以各板塊公司須與集團、基層單位須與板塊公司協(xié)商確定各自的對標指標。

　　六、對標管理評估與考核

　　為了更好推進和深化集團對標管理工作，并更準確地反映對標管理對促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、提升資產(chǎn)運營質(zhì)量、提高資本回報水平的及正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營行為的程度，集團將建立對標管理評估體系并制定對標管理考核辦法。集團公司將對各板塊公司的對標工作進行模擬考核，主要針對各板塊公司確定的3~5項主要對標指標的改進狀況并結(jié)合國資委對標考核的相關(guān)要求進行評估考核。

對標管理實施方案12

　　為了建立對標管理體系，尋找與標桿之間的差距，挖掘企業(yè)潛力，不斷提高管理水平，推動公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標，根據(jù)實際情況，制定本實施方案。

　　一、對標意義

　　對標管理是通過設(shè)定標桿、對標分析、制定措施、持續(xù)改進、縮小差距的一種管理思路，與戰(zhàn)略聯(lián)盟、流程再造被稱為企業(yè)三大管理方法；實施標桿管理是企業(yè)提高管理水平、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要舉措。

　　二、指導(dǎo)思想

　　全面落實中國石油天然氣集團公司發(fā)展、轉(zhuǎn)變、和諧戰(zhàn)略部署，推動公司油氣增長、持續(xù)創(chuàng)新、效益提升三大戰(zhàn)略目標，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，學(xué)習(xí)借鑒國際先進企業(yè)對標實踐，通過樹立標桿和標桿指標，橫向找差距，縱向找趨勢，采取以點帶面、分步實施、逐步推廣，建立科學(xué)、規(guī)范、系統(tǒng)、有效的對標管理體系，以對標推動全員、全程、全要素參與精細管理，發(fā)揮企業(yè)整體潛力，推動公司又快又好發(fā)展。

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　　三、工作目標

　　通過設(shè)定標桿、對比分析、制定措施、持續(xù)改進等一系列對標管理活動，公司各單位縱向各項指標比歷史指標有較大改善，橫向可比單位之間差距明顯縮小，部分單位達到行業(yè)領(lǐng)先或與國際先進水平看齊，公司整體管理水平進一步提升，經(jīng)營狀況明顯改善，經(jīng)濟效益大幅提升。

　　四、遵循原則

　�。�1）循序漸進的原則。各單位以重點指標、關(guān)鍵指標為起點，與標桿對標分析，通過持續(xù)加強管理、改善環(huán)境，修訂指標，縮小差距，逐步建立涵蓋各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的對標指標體系，營造全員、全過程、全要素對標管理氛圍，形成推動公司戰(zhàn)略目標發(fā)展的合力。

　　xx了科學(xué)合理的原則。既要學(xué)習(xí)國際和同行業(yè)先進企業(yè)的做法，又要結(jié)合本單位的實際情況，要立足現(xiàn)實，面向未來，各單位對標指標體系應(yīng)該具有導(dǎo)向性、針對性、可比性和科學(xué)性。

　　（三）提高水平原則。通過對標分析，對出差距，發(fā)掘問題，剖析原因，改善短板，通過流程梳理、制度建設(shè)等手段推動企業(yè)管理從事后向事中、事前延伸，切實提高企業(yè)管理水平。

　　五、對標范圍

　　the lu х墿juan straches以各單位為基本對標單元，縱向延伸2—3年歷史數(shù)據(jù)，橫向?qū)⒕哂锌杀刃缘膯挝患{入對標體系，按照實施方案進度逐步推行全員、全過程、全要素對標管理。

　　does the wei ╁ harm the鍙帶鍖？

　　六、對標實施

　　公司對標工作的總體實施分為四個階段。

　　第一階段（20xx年1—3月）確定標桿階段。公司各部門結(jié)合實際情況，分析梳理本部門主管業(yè)務(wù)，形成對標指標體系，縱向搜集2—3年歷史數(shù)據(jù)，橫向搜集相同行業(yè)、相似業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)或行業(yè)標準，形成石油行業(yè)指標體系、吐哈油田指標體系、基層單位指標體系三個層次指標體系（指標體系見附表）

　　第二階段（20xx年4—6月）對標分析階段。根據(jù)確定的指標體系和標桿值，各單位縱向指標中收入、人均利潤等指標與歷史數(shù)據(jù)對比提升值，成本費用類等指標對比降低值，橫向指標與同行業(yè)、公司單位及車間、工區(qū)先進標桿對比，尋找差距，并挖掘先進標桿的管理方法、手段及措施，總結(jié)本單位存在的問題及形成原因，制定切實可行的改進措施和實施計劃，落實責(zé)任人，縮小與標桿之間的差距，力爭超越標桿。

　　第三階段（20xx年7月— 9月）修訂完善階段。在選定標桿，對標分析、制定措施、提升效果的基礎(chǔ)上，重新尋找更高標桿，修訂對標指標體系，分析差距，制定工作目標和階段任務(wù)，重點對短板指標建立落實對象，分階段、分層次、分步驟組織實施，按計劃達到更高標桿目標。

　　第四階段（20xx年1—12月）推廣階段。在形成公司及各單位層面對標體系基礎(chǔ)上，各單位應(yīng)當加強xx宣傳，推廣對標經(jīng)驗，與公司“三劃小”精細管理模式相結(jié)合，推進對標管理向生產(chǎn)經(jīng)營管理縱深發(fā)展，力爭在20xx年末形成覆蓋公司各類業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)清晰、層次簡介、內(nèi)容完善、細化到具體操作崗位的對標指標體系，并加以制度化和規(guī)范化，提高執(zhí)行力；同時在公司建立對標信息平臺，實時發(fā)布對標信息，全員xx查詢和動態(tài)更新，形xx人了解對標、人人支持對標、人人參與對標的對標管理局面。

　　七、相關(guān)要求

　　（1）各單位要高度重視，建立組織。對標管理是目前國際上通行的改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)綜合競爭力的有效途徑之一，各單位要思想認識到位，高度重視、支持對標活動，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，實行分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)制，成立經(jīng)營活動對標管理組織機構(gòu)，明確職責(zé)，將責(zé)任落實到人，加強跟蹤、指導(dǎo)和監(jiān)督檢查，確保對標活動順利開展。

　�。�2）通過經(jīng)營活動對標管理，進一步推進精細化管理。各單位要以經(jīng)營活動對標管理為抓手，深入推進精細化管理，結(jié)合公司“三劃小”精細管理模式，劃小核算單元，規(guī)范、細化會計核算，夯實對標基礎(chǔ)，建立“三劃小”模式下的對標管理體系，開展精細對標活動，將對標工作落實到最小管理單元，滲入到生產(chǎn)和市場各環(huán)節(jié)，落實到每一個部門、每一個車間、工區(qū)，每一名員工，按照先易后難、以點帶面、逐項推進的原則，分階段、分層次、分步驟組織實施，以經(jīng)營活動對標支持管理決策，做到全方位精細對標活動，推動精細管理縱深開展。

　�。�3）不斷完善標桿體系，建立標桿管理長效機制。對標管理的核心內(nèi)容是“比學(xué)趕幫超”，對標過程是一個梯次循環(huán)、永續(xù)改進的過程，在不同時期、不同階段有不同的標桿，對標的重點、采取的`措施、達到的目標不同。各單位要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化和形勢需要，不斷強化三基工作，著力加強和改進基礎(chǔ)工作，做到經(jīng)營活動對標管理的日�；鸵�(guī)范化，做到持之以恒、精益求精，形成持續(xù)改進的動態(tài)系統(tǒng)，建立持續(xù)推進精細對標管理的長效機制。

　　（4）加大獎懲力度，形成對標管理的激勵機制。各單位要及時開展經(jīng)營活動對標管理的總結(jié)與評估活動，定期召開對標分析會，通報對標情況，總結(jié)經(jīng)驗，分析問題，提出改進措施，及時向公司對標辦公室報送對標數(shù)據(jù)、指標分析報告和對標實踐經(jīng)驗，廣泛宣傳，引導(dǎo)和激勵廣大員工積極參與，確保經(jīng)營活動對標管理取得實效。公司將根據(jù)各單位經(jīng)營活動對標管理開展情況，對對標活動業(yè)績突出、取得較好經(jīng)濟效益的單位給予表彰，并建立排名機制，將對標活動逐步納入績效考核體系，激發(fā)員工激情，做到人人了解對標、人人支持對標、人人參與對標的局面，以經(jīng)營活動對標管理推動公司精細管理，以精細管理推動公司管理水平和綜合實力的提高。

對標管理實施方案13

　　為貫徹落實國務(wù)院國資委《關(guān)于開展對標世界一流管理提升行動的通知》精神，進一步推動企業(yè)加強管理體系和管理能力建設(shè)，加快培育具有核心競爭力的一流企業(yè)，省國資委決定在省屬企業(yè)和各設(shè)區(qū)市屬企業(yè)開展對標世界一流管理提升行動，現(xiàn)制定委內(nèi)工作方案。

　　一、總體思路

　　以對標一流為出發(fā)點和切入點，以加強管理體系和管理能力建設(shè)為主線，堅持突出重點、統(tǒng)籌推進、因企施策，推動企業(yè)對照一流企業(yè)、行業(yè)先進企業(yè)找差距，有針對性地釆取務(wù)實管用的工作措施，促進企業(yè)管理水平在現(xiàn)有基礎(chǔ)上明顯提升。到20xx年，企業(yè)管理理念、管理文化更加先進，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基礎(chǔ)不斷夯實，創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)，基本形成系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運行高效的中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)管理體系，企業(yè)總體管理能力明顯增強，部分企業(yè)管理達到或接近一流水平。

　　二、主要安排

　�。ㄒ唬┦倨髽I(yè)參加對標提升行動的名單附后。市屬企業(yè)參加對標提升行動的名單由各設(shè)區(qū)市國資委結(jié)合實際自行確定并抄送省國資委。

　�。ǘ┢髽I(yè)開展對標提升行動的重點任務(wù)按國務(wù)院國資委《通知》要求的八個方面確定，由企業(yè)結(jié)合實際逐項細化落實（不適用本企業(yè)的內(nèi)容從略），也可結(jié)合實際增加相關(guān)管理提升任務(wù)。

　�。ㄈ⿲藢ο罂梢越Y(jié)合實際選擇世界一流水平、國內(nèi)一流水平、省內(nèi)一流水平，也可以就某一項或某幾項目標分別選擇不同的.對象進行對標。選擇對標對象要積極進取、奮發(fā)有為、追求更高目標定位，同時要實事求是，本著“跳一跳夠得著”的原則選標桿、定目標，避免脫離實際。

　�。ㄋ模└髌髽I(yè)要提出集團公司總的對標提升行動實施方案和對標提升工作清單，同時要對控股子公司對標提升行動做出全面部署安排，要求控股子公司提出本企業(yè)的對標提升行動方案和對標提升工作清單，確保集團公司總的對標提升行動落實到各級生產(chǎn)經(jīng)營主體。實施方案要明確對標提升行動的目標任務(wù)、主要措施、進度安排、組織保障等。工作清單要明確每項重點任務(wù)的對標領(lǐng)域、對標對象、問題表現(xiàn)、提升目標、具體措施、成果形式、時間節(jié)點、進展情況、責(zé)任部門及責(zé)任人等。

　　（五）企業(yè)黨委要充分發(fā)揮把方向、管大局、保落實的領(lǐng)導(dǎo)作用，認真研究實施方案，抓好部署安排和組織落實。集團公司主要負責(zé)同志作為第一責(zé)任人，靠前指揮，親自推動。加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，建立工作機制，明確牽頭承擔對標提升行動任務(wù)和企業(yè)管理工作的責(zé)任部門，強化人員、資金、考核等保障措施。

　�。┦倨髽I(yè)開展對標提升行動要與正在實施的創(chuàng)建一流企業(yè)三年行動計劃的收官有效銜接，以創(chuàng)建收官的實際成效為對標提升提供堅實基礎(chǔ)。省屬企業(yè)開展對標提升行動要寫入“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，與“十四五”改革發(fā)展各項工作一體謀劃推進。

　�。ㄆ撸⿵�20xx年度開始連續(xù)三年，省屬企業(yè)要將對標提升

　　行動納入對子公司領(lǐng)導(dǎo)班子考核，考核辦法抄送省國資委。

　�。ò耍⿲颂嵘袆拥碾A段安排原則上按國務(wù)院國資委《通知》要求執(zhí)行。省屬企業(yè)對標提升行動實施方案和對標提升工作清單，經(jīng)黨委會前置研究、董事會審議決策后報省國資委備案。

　　（九）從20xx年一季度開始，省屬企業(yè)要在每季度第一周

　　將前一季度對標提升行動進展情況報省國資委。各設(shè)區(qū)市國資委

　　要及時跟蹤、推動促進和支持保障市屬企業(yè)對標提升行動，有關(guān)

　　情況及時與省國資委溝通。

　　三、成立工作小組

　　省國資委成立組織開展對標世界一流管理提升行動工作小組，由委分管領(lǐng)導(dǎo)任組長，成員由綜合處（政策法規(guī)處）、財務(wù)

　　監(jiān)管處、產(chǎn)權(quán)收益與資本運營管理處、企業(yè)發(fā)展改革處、考核分

　　配處、督查處、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理處、黨建工作處、群眾工作處

　　主要負責(zé)人組成。各處室按職責(zé)分工，對企業(yè)落實國務(wù)院國資委

　　《通知》要求的八個方面重點任務(wù)做好指導(dǎo)工作，日常工作由企

　　業(yè)發(fā)展改革處牽頭協(xié)調(diào)。

　�。ㄒ唬┘訌姂�(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力。（具體任務(wù)內(nèi)容見國務(wù)院國資委《通知》，下同）（企業(yè)發(fā)展改革處）

　　（二）加強組織管理，提升科學(xué)管控能力。（企業(yè)發(fā)展改革處、群眾工作處）

　�。ㄈ┘訌娺\營管理，提升精益運營能力。（企業(yè)發(fā)展改革處）

　　（四）加強財務(wù)管理，提升價值創(chuàng)造能力。（財務(wù)監(jiān)管處、產(chǎn)權(quán)收益與資本運營管理處）

　�。ㄎ澹┘訌娍萍脊芾�，提升自主創(chuàng)新能力。（綜合處）

　　（六）加強風(fēng)險管理，提升合規(guī)經(jīng)營能力。（財務(wù)監(jiān)管處、綜合處、督查處）

　�。ㄆ撸┘訌娙肆︐Y源管理，提升科學(xué)選人用人能力。（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理處、企業(yè)發(fā)展改革處、考核分配處）

　�。ò耍┘訌娦畔⒒芾恚嵘到y(tǒng)集成能力。（綜合處）

　　四、組織實施

　　（一）系統(tǒng)研究部署。認真學(xué)習(xí)領(lǐng)會國務(wù)院國資委《通知》精神，結(jié)合江蘇國資國企實際，制定印發(fā)專門文件，對企業(yè)對標提升行動作出部署安排，推動省屬企業(yè)和各設(shè)區(qū)市國資委全面啟動相關(guān)工作。

　　（二）加強指導(dǎo)督促。指導(dǎo)督促企業(yè)制定對標提升行動實施方案和對標提升工作清單。對照國務(wù)院國資委《通知》要求的方案和清單要素，以要素是否齊備為重點研究提出意見，指導(dǎo)企業(yè)修改完善。各有關(guān)處室要對省屬企業(yè)上報的方案，按工作分工進行審閱，有關(guān)意見由企業(yè)發(fā)展改革處匯總反饋。各有關(guān)處室要對省屬企業(yè)上報的集團考核子企業(yè)對標提升行動的具體辦法，按工作分工進行審閱，有關(guān)意見由企業(yè)發(fā)展改革處匯總反饋。通過召開會議、組織培訓(xùn)、現(xiàn)場研討、調(diào)研督導(dǎo)、提示通報等方式，指導(dǎo)督促省屬企業(yè)落實方案和清單部署，集中力量推進管理體系和管理能力建設(shè)，補齊管理短板，提升管理水平。結(jié)合實際做好各設(shè)區(qū)市國資委組織開展對標提升行動的指導(dǎo)工作。

　�。ㄈ┳ズ玫湫瓦x樹。密切跟蹤企業(yè)對標提升行動進展，在省屬企業(yè)和各設(shè)區(qū)市屬企業(yè)、集團公司和控股子公司等不同層面，挖掘標桿企業(yè)和標桿范式，總結(jié)好的經(jīng)驗做法，通過《江蘇國資簡報》、“江蘇國資”微信公眾號、省國資委門戶網(wǎng)站等平臺進行宣傳推介，促進交流借鑒，擴大應(yīng)用成效，營造比學(xué)趕超的濃厚氛圍。

對標管理實施方案14

　　為了進一步提高公司管理水平，建立可持續(xù)發(fā)展的最佳管理實踐模式和關(guān)鍵績效改進策略，全面提升經(jīng)營管理指標水平，構(gòu)建核心競爭力，公司決定全面開展對標管理活動，為推動活動有序扎實開展，結(jié)合公司經(jīng)營管理實際，特制定本實施方案：

　　一、認真理解對標管理的內(nèi)涵

　　對標管理也稱標桿管理，是現(xiàn)代化企業(yè)最主要的管理工具之一，是企業(yè)不斷尋找和研究先進企業(yè)的最佳實踐。對標管理法是對企業(yè)生產(chǎn)中的各種投入產(chǎn)出指標進行篩選、歸集和分類，選擇重點項目和關(guān)鍵指標，對照行業(yè)最優(yōu)指標值進行比較，深入查找和分析自身存在的差距與不足，進而改進現(xiàn)有生產(chǎn)制度、管理制度和作業(yè)流程，挖掘潛力，提高競爭力，追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理方法。實施對標管理有利于加強成本控制，有利于加強目標管理，有利于加強效績考評。實質(zhì)是一種促進組織績效改進和提高的工具，是模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程。

　　二、正確認識實施對標管理的意義

　　對標管理是一種有目的、有目標的學(xué)習(xí)過程，也是一種能引發(fā)新觀點、激勵創(chuàng)新的管理工具。通過開展對標管理的對標—達標—創(chuàng)標工作流程，研究榜樣楷模出色績效的原因，重點學(xué)習(xí)標桿單位的管理制度、激勵機制和技術(shù)措施，分析對方的優(yōu)點和查找自身存在的不足，有利于加強成本控制，有利于強化目標管理，有利于加強效績考評，從而提升我司整體經(jīng)營運行質(zhì)量。

　　三、成立對標管理領(lǐng)導(dǎo)小組

　　組長：

　　副組長：

　　組員：

　　領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在安環(huán)部。主任：xxx（兼）領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責(zé)是審定對標工作管理辦法和標桿體系，研究決定對標管理工作中的重大事項，協(xié)調(diào)解決對標管理有關(guān)問題，定期檢查各部門對標管理工作進展情況，查找各專業(yè)管理工作中存在的差距，進行深入剖析，按照持續(xù)改進的原則，制訂措施，狠抓落實，總結(jié)經(jīng)驗，及時推廣。

　　四、對標管理的方法和步驟

　　開展對標管理要明確各階段工作目標、主要工作內(nèi)容及工作要求，保證對標管理取得成效。圍繞對標、達標、創(chuàng)標開展對標工作。

　�。ㄒ唬⿲�

　　1、自我分析。

　　各單位要進行全面自我分析，收集、匯總、整理反映管理、經(jīng)營的各類實際指標。主要針對安全管理、生產(chǎn)管理等方面進行全面分析，查找管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。

　　2、尋找標桿。

　　尋找與本單位內(nèi)部資源和管理能力相近、發(fā)展階段比本單位領(lǐng)先的優(yōu)秀單位或以本單位內(nèi)部優(yōu)秀作為對標對象，并根據(jù)實際需要確定向標桿對象學(xué)習(xí)內(nèi)容，學(xué)習(xí)要有針對性。

　　3、對照分析。

　　把尋求到的標桿楷模，與本單位進行多層全方位的對照分析，分析研究標桿楷模之所以能夠創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績、達到優(yōu)秀水平的`原因，對比分析自身的差距和構(gòu)成差距的深層次原因。對照分析，不是一般性的機械式比較，而是要作出實質(zhì)性的問題根源分析。

　�。ǘ┻_標

　　1、制訂措施。

　　根據(jù)與標桿之間存在的差距和工作中的不足，各有關(guān)單位要提出整改計劃并制定具體措施。

　　2、積極實施。

　　根據(jù)整改措施，學(xué)習(xí)標桿楷模的先進經(jīng)驗，并及時檢查和審視對標成效，不斷提升實施效果，爭取達到標桿楷模的先進水平。

　�。ㄈ﹦�(chuàng)標

　　1、評價與提高。

　　由于對標管理的目標是不斷發(fā)展變化的，因此實施對標管理是一個長期的漸進過程。在每一輪達標完成時，都要評價對標管理所帶來的實際效益與預(yù)期目標之間的差距，并分析原因提升實施效果。

　　2、確立新標桿。

　　對標管理的各個步驟是相互貫通的，并且是一個不斷循環(huán)的過程，每一個循環(huán)的結(jié)束同時也是另一個循環(huán)的開始。在每個循環(huán)結(jié)束時，都要重新檢查對標管理的目標，根據(jù)自身發(fā)展完善的情況，不斷調(diào)整標桿，以更高的標準要求自己，來謀取自身更大的發(fā)展，從而進入下一個循環(huán)。

　　五、幾點要求

　�。ㄒ唬┨岣哒J識，加大宣傳。

　　各單位要從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度充分認識開展對標工作的重要性，加大宣傳力度，形成上下聯(lián)動、全員參與的氛圍。各級領(lǐng)導(dǎo)要加強對開展對標管理工作的組織、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，完善組織機構(gòu)，明確責(zé)任和目標。各單位一把手要把對標管理工作納入重要議事日程，親自部署、定期檢查，并負責(zé)向職工宣傳對標管理的基本知識和重要意義。

　�。ǘ┙Y(jié)合實際，制訂規(guī)則。

　　各單位要根據(jù)本方案中列出的條目和重點，結(jié)合本單位工作實際，在選擇確定標桿之后要及時制訂整改措施。

　　（三）加強協(xié)作，積極配合。

　　單位之間要加強相互支持、配合，提供另一方需要的各種文件資料、技術(shù)資料，介紹各自先進的管理經(jīng)驗等。

　�。ㄋ模┓e極開展內(nèi)部對標。

　　各單位要提供條件，組織單位之間進行經(jīng)驗交流，并針對涉及本單位實際崗位，組織員工學(xué)標準、學(xué)流程和學(xué)責(zé)任制，掀起同崗位之間比學(xué)習(xí)、比標準、比效率、比質(zhì)量、比創(chuàng)新的對標提升熱潮，讓標兵與員工距離越來越近。

對標管理實施方案15

　　20xx年第一季度，勞資科根據(jù)《關(guān)于實施對標工作的安排意見》，在礦黨政領(lǐng)導(dǎo)正確指導(dǎo)下，瞄準全年對標目標，扎實工作，創(chuàng)新思路，較好地完成了各項對標指標，為實現(xiàn)全年指標奠定了堅實基礎(chǔ)，實現(xiàn)了企業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展。一季度的對標目標是全員效率達到29噸/工，在冊人數(shù)控制在2520人，人均收入達到15322元。

　　一、管理措施

　　1、每月定期召開對標工作管理會議，對本單位對標目標各項指標現(xiàn)狀進行分析評估。

　　2、積極落實對標評估問題，及時匯報“對標”情況，對不落實或落實不到位的進行及時處理。

　　3、總結(jié)當月對標工作情況，制定標準和趕超措施，安排部署下月的工作目標及措施。

　　二、具體實施方案

　　1、一月份按照高產(chǎn)高效標準對井下生產(chǎn)單位重新定員定編，對井下輔助單位嚴格按崗位設(shè)置、定額標準定員定編。

　　2、對采區(qū)通過勞動組織整頓，精減輔助崗位人員，精干采

　　煤隊伍，到達退休年齡的.及時辦理退休，嚴重曠勤的解除勞動合同。

　　3、井下輔助崗位要通過提高自動化作業(yè)程度和職工技能水平，減少輔助崗位和人員。

　　4、管理崗位要通過管理人員逐步一專多能、一崗多責(zé)精干人員;

　　5、地面服務(wù)崗位的自然減員原則上不再補充;對標管理實施方案

　　6、農(nóng)民合同制工人勞動合同期滿，經(jīng)考核合格，根據(jù)生產(chǎn)需要與勞務(wù)派遣公司轉(zhuǎn)簽勞動合同;

　　7、農(nóng)民合同制工人和勞務(wù)派遣工人在工作中出現(xiàn)嚴重“三違”的，一律解除勞動合同或退回派遣公司;年度內(nèi)出現(xiàn)兩次較嚴重“三違”的，一律解除勞動合同或退回派遣公司;加強勞動紀律管理，對連續(xù)曠勤15天，一年內(nèi)累計曠勤30天的員工，按嚴重違紀處理并按規(guī)定上報解除勞動合同或退回派遣公司;

　　8、對上年度內(nèi)實出勤達不到120工的，農(nóng)合制工人合同到期的一律不再續(xù)簽勞動合同，未到期的解除勞合同，屬于勞務(wù)派遣工人的一律退回派遣公司;

　　9、嚴格按國家有關(guān)規(guī)定，為達到退休、提前退休年齡的職工及時辦理退休手續(xù);

　　10、對現(xiàn)在使用的環(huán)衛(wèi)清掃等臨時工，進行外委承包，減少臨時工使用數(shù)量;對有些崗位不需要再使用臨時工及時清退。

　　第二季度對標工作安排

　　第二季度對標目標是全員效率達到295噸/工，在冊人數(shù)控制在2480人，人均收入達到30322元。

　　完成對標目標措施

　　1、堅持按照預(yù)定實施方案，每月對對標工作進行總結(jié)，對查出的問題，責(zé)任到人。

　　2、集思廣義，創(chuàng)新思路，按時完成對標任務(wù)。

　　3、加大宣傳對標管理的實際意義，提高重視程度，為實現(xiàn)對標目標奠定堅實的思想基礎(chǔ)。

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