erp培訓總結
erp培訓總結【1】
一、實訓過程
1.了解企業(yè)基本情況
對企業(yè)經營者來說，接手一個企業(yè)時，需要對企業(yè)有一個基本的了解，包括股東期望、企業(yè)目前的財務狀況、市場占有率、產品、生產設施、盈利能力等。
在這個環(huán)節(jié)，我們最主要的任務是學習使用和填寫財務報表(資產負責表和利潤表)。
2.組織準備工作
組織準備工作是ERP沙盤模擬的首要環(huán)節(jié)。
主要內容包括分組和職能定位。
我所在A組共八名成員，分別擔任CEO、營銷總監(jiān)、生產總監(jiān)、采購與物流總監(jiān)、現(xiàn)金會計、財務會計等主要角色。
我在小組中主要負責與生產相關的工作。
我們將在未來模擬經營的六年中與其他七組展開激烈競爭。
3.學習市場規(guī)則與企業(yè)運營規(guī)則
企業(yè)在一個開放的市場環(huán)境中生存，企業(yè)之間的競爭需要遵循一定的規(guī)則。
綜合市場競爭及企業(yè)運營所涉及的方面，需要注意八個主要問題，即市場劃分與市場準入;銷售會議與訂單爭取;廠房購買、出售與租賃;生產線購買、轉產與維修、出售;產品生產;原采購;產品研發(fā)與ISO認證;融資貸款與貼現(xiàn)。
實踐是檢驗真理的唯一標準，初期我們對于規(guī)則的運用很不熟練，隨著模擬的推進逐漸上手。
在本次模擬中，我們因為不熟悉規(guī)則出過一些差錯，最嚴重的是在第五年年末，沒有按照規(guī)則購買小廠房，待第六年年初才發(fā)現(xiàn)，只有年末才能進行廠房的租賃與購買，直接導致第六年不能增加新的生產線，嚴重影響生產和按訂單交貨。
4.起始年經營模擬
ERP沙盤模擬不是從創(chuàng)建企業(yè)開始，而是接手一個已經開始運營的企業(yè)。
根據從基本情況的描述中獲得了企業(yè)運營的基本信息，把報表中枯燥的數字活生生的再現(xiàn)到沙盤上，讓我們進一步了解企業(yè)的情況，適應規(guī)則，為后續(xù)的模擬做好鋪墊。
在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨自應付，深刻地感受到財務數據與企業(yè)業(yè)務的直接相關性，理解到財務數據是對企業(yè)運營情況的和提煉，為以后“透過財務看經營”打好基礎。
5.六年經營競爭模擬
企業(yè)經營競爭模擬是ERP沙盤模擬的主體，經營伊始，老師發(fā)布了市場預測資料，對每個市場每個產品的總體需求量、單價、發(fā)展趨勢做出預測。
在分析市場預測的基礎上討論企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務策略。
總體來看，在分析預測資料階段，我們就沒有很好把握市場發(fā)展趨勢，對公司發(fā)展缺乏長遠，影響新產品的開發(fā)，使得公司沒有系統(tǒng)性的發(fā)展起來。
其次，對于高端產品的研發(fā)存在嚴重的資金問題，在初期經營中沒有魄力大膽向銀行貸款，使得資金成為公司發(fā)展的主要障礙。
這兩個問題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要門檻。
以下按分工不同分析六年經營過程
營銷管理——市場營銷就是企業(yè)用價值不斷來滿足客戶需求的過程。
企業(yè)所有的行為、所有的資源，無非是要滿足客戶的需求。
模擬市場競爭，營銷的主要任務是分析市場，關注競爭對手，把握消費者需求，制定營銷戰(zhàn)略，定位目標市場，制定并有效實施營銷，從而達成盈利目標。
我們的問題在于沒能充分考慮各級范圍的市場及其細分市場在未來幾年的需求量以及資金壓力，放棄開發(fā)國內、亞洲等市場。
在與競爭對手合作方面，能及時了解主要競爭對手的廣告投放、生產能力，目標市場等主要內容，做到比較準備的廣告投放和競爭者間原料及成品的買賣。
生產管理——企業(yè)主要生產活動包括生產運作、原料采購及新產品研發(fā)。
這是我們在平時學習中很少接觸的環(huán)節(jié)，對于這個領域，我們從陌生到了解并逐漸掌握其中原理。
在模擬實踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。
其中影響較大的有：
(1)未能對未來市場上的產品需求作出準確的預測,放棄研發(fā)P4產品,需求量增大的后三年,錯失商機。
(2)小產房和生產線沒有及時更新,在市場普遍已用上全自動生產線的時候,小組依然保留四條手工生產線,延誤了生產。
(3)在生產過程中未能處理好生產與銷售的問題,P3產品預期不能如期交貨的 ,降低了公司的市場地位,同時也因為不能如期交貨而增加了資金周轉的負擔。
戰(zhàn)略管理——成功的企業(yè)一定有著明確的企業(yè)戰(zhàn)略，包括產品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及資金運用戰(zhàn)略等。
從最初的戰(zhàn)略制定到最后戰(zhàn)略目標的達成，都應該是用發(fā)展的眼光看待企業(yè)的業(yè)務及經營，保證業(yè)務與戰(zhàn)略一致，在未來的競爭中獲得更多地獲取戰(zhàn)略成功而非機會性成功。
我們小組之所以在此次實訓中成績欠佳，最主要的原因就是缺乏對公司發(fā)展戰(zhàn)略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發(fā)展的最佳商機，丟掉大部分市場。
財務管理——在沙盤模擬過程中，團隊成員最大的問題是如何清晰掌握資產負債表和利潤表。
不明確資本的流轉如何影響損益，就不能更好的估計長短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導致借高利貸的后果。
沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。
在處理財務貸款上上,未能有效預測未來的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導致資金周轉不靈的情況。
本次實訓，資金和長期發(fā)展戰(zhàn)略是瓶頸，這體現(xiàn)在多個組中。
經營成果較突出的公司都有著詳盡的長期發(fā)展戰(zhàn)略或是充裕的銀行貸款。
在這兩個因素中，戰(zhàn)略又居于首位。
沒有完整的發(fā)展計劃，就無法預測資金的使用情況，也就不能結合企業(yè)經營狀況向銀行申請貸款，等到需要資金時，再貸款根本不能滿足生產和銷售的需要。
因此制定適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，是ERP公司成功經營的關鍵。
二、實訓結果
1、廣告投入產出分析和市場占有率分析
誰擁有市場，誰就擁有主動權。
市場的獲得又與企業(yè)的市場分析和營銷計劃相關。
營銷策劃在ERP沙盤模擬課程中集中體現(xiàn)在廣告費用的投放上，因此從廣告投入產出分析和市場占有率分析兩個方面評價企業(yè)的營銷策略。
廣告投入和產出分析用來比較個企業(yè)在廣告投入上的差異。
從下表可以看出，第六年，我所在A組廣告產出比為10，在八個組中居第六為，由此可知，我們在廣告投放的選擇的較前幾組有較大差距。
市場占有率是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)，企業(yè)只用擁有市場才有獲得更多收益的機會。
總體上來看，企業(yè)市場占有率居第三位，有著不錯的收益前景。
2.透過財務看經營
不同企業(yè)經營成果的差異是由決策決定的，而決策需要以準確、集成的數據為支持。
財務是企業(yè)全局信息的集合地，是數據的主要提供者，全面反映企業(yè)一個時期內的經營狀況。
從六年的資產負債表和利潤表(附錄)可以看出，公司前三年是虧損經營，第四年開始盈利，到第六年已形成公司發(fā)展的良性循環(huán)。
第六年年末，資產總計1億7400萬，比期初資產總額1億700萬增長6700萬，同比增長62.62%。
所有者權益4700萬，比期初所有者權益6600萬減少1900萬，同比下降28.79%。
在公司經營的六年當中，無拖欠訂單，全部完成交貨任務。
生產車間現(xiàn)已無成品或在制品，原料尚有庫存。
經過六年發(fā)展，公司購買小廠房及兩條半自動生產線，未來發(fā)展前景可觀。
3.企業(yè)未來發(fā)展建議和措施
(1)全面總結前六年公司經營狀況，針對未來市場趨勢及產品需求，制定公司下一個六年的發(fā)展計劃，并根據每年的執(zhí)行結果和競爭對手反應，及時補充和調整戰(zhàn)略。
(2)生產部門研發(fā)新產品P4，利用小產房資源，購入全自動生產線，確保生產與銷售訂單配套。
(3)營銷部門根據公司現(xiàn)金分配能力，重新制定合理的廣告投放計劃。
并為開辟國內和亞洲新市場做準備。
(4)財務部門根據新制定的戰(zhàn)略，配合執(zhí)行財務計劃。
更新長短期貸款，確保生產、采購及銷售部門的資金使用暢通。
各部門嚴格按照公司戰(zhàn)略計劃部署本部門生產經營活動，權責分明。
三、實訓收獲與
1.換位思考與團隊合作
在六年的經營過程中，我們經歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團隊默契，進入協(xié)助狀態(tài)。
其中有各自為戰(zhàn)導致的效率低下、無效溝通引起的爭論不休、職責不清導致的秩序混亂等問題，終于進行過角色互換之后，體驗到角色轉變后考慮問題的出發(fā)點的相應變化，也學會了換位思考，為更好的團隊合作打下基礎。
在企業(yè)經營這樣一艘大船上，CEO是舵手、CFO保駕護航、營銷總監(jiān)瞄準市場、生產總監(jiān)開足馬力……在這里，每個角色都要以企業(yè)總體最優(yōu)為出發(fā)點，各司其職，相互協(xié)作，才能贏得競爭，實現(xiàn)目標。
在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績效目標、遵守相應的工作規(guī)范、彼此信任和支持的氛圍下，企業(yè)更容易取得成功。
2.誠信
誠信是一個企業(yè)立足之本，發(fā)展之源。
誠信原則在ERP沙盤模擬中體現(xiàn)為對“游戲規(guī)則”的遵守，如市場競爭規(guī)則、生產計算規(guī)則、生產設備購置以及轉產等具體業(yè)務的處理。
不能盲目為了交貨人為加快生產，雖然再最終的財務報表中體現(xiàn)不出來，可轉回現(xiàn)實當中是無論如何也辦不到的。
模擬的意義在于了解一個企業(yè)真實的運作情況，是為將來真正走向工作崗位做功課，如果只是為了完成實訓而實訓就失去了模擬的意義。
3.樹立共贏理念
市場競爭是激烈的，也是不可避免的，但競爭并不意味著你死我活。
尋求與競爭對手之間的雙贏、共贏才是企業(yè)發(fā)展的長久之道。
這就要求企業(yè)知己知彼，在市場分析和競爭對手分析上做足文章，在競爭中尋求合作，企業(yè)才會有無限的發(fā)展機遇，市場也會穩(wěn)定積極的發(fā)展。
4.職業(yè)定位與者氣質
每個個體因為擁有不同的個性而存在，這種個性在ERP沙盤模擬中顯露無遺。
不僅如此，每個團隊者的個性往往決定企業(yè)的個性。
在分組競爭中，有的小組大展拳腳，有點小組穩(wěn)扎穩(wěn)打，還有的小組慌張忙亂，這都與領導者的決策及個性有著很強的關聯(lián)。
在小組分工時，個性和能力特點與勝任角色也有著很大關系。
但在現(xiàn)實工作中，很多人都不能因為“愛一行”才“干一行”，更多的情況是需要大家“干一行”就“愛一行”。
在此次模擬中，由于專業(yè)影響，很大同學都想要做與營銷有關的工作，殊不知，轉換做其他的工作，能豐富工作經歷，與各部門溝通的同時，加深對實訓環(huán)節(jié)的了解。
體驗企業(yè)多個工作流程，也可以為將來的營銷工作奠定基礎。
5.總體感悟
在ERP沙盤模擬中，我們經歷了一個從理論到實踐再到理論的上升過程，把理論知識運用到模擬實踐中，在從自己的親身實踐經歷中總結出理論學習的盲點。
每一次借助ERP沙盤推演企業(yè)經營管理的過程，都會基于現(xiàn)場的案例分析和數據分析為企業(yè)做出診斷，磨練商業(yè)決策敏感度，提高決策能力及長期規(guī)劃能力。
模擬實訓雖然已經結束了，留給我們思考的問題還有很多，在今后的學習與工作中，要汲取本次實訓獲得的寶貴經驗，不斷豐富和完善自己理論知識的同時，更多地參與實踐，走好人生的營銷之路!在市場的殘酷與企業(yè)的經營風險面前，是輕言放棄還是堅持到底，這不僅是一個企業(yè)可能面臨的問題，更是人生中會不斷出現(xiàn)的抉擇問題。
erp培訓總結【2】
A. 分析市場，確定產品組合 對市場的精確、敏感的把握是決定一次比賽所用策略的根本，只有明白每一個市場的特點，才能讓計劃更有針對性，才能在這個基礎上去分析對手的思路，最后決定自己用哪一種“戰(zhàn)略”。
而這里的戰(zhàn)略，指的是市場的選擇和產品的選擇，就是主打產品是什么，主攻市場有是哪些，開局是什么，最終目標是什么等等。
只有明確了這些才能真正做到“以銷定產”。
而這些正是作為一個CMO的最基本，同樣是最重要的職責。
本地市場：兵家開局必爭之地。
前3年P1 P2價格上漲，4年之后價格下滑。
前3年可以為后期積累大量的基金，緩解貸款高利息所帶來的壓力。
中后期可以持續(xù)經濟資源，建議爭奪。
積壓產品對前期基金短缺發(fā)展非常不利，市場老大不是1=1的關系，是1=1+1的關系，一次廣告爭奪成功=兩次主動占據市場龍頭
區(qū)域市場：開發(fā)期短，市場需求量大，3年后價格明顯下滑，可以在前3年賺取足夠利潤后第4年退出。
國內市場：改市場的成型時期與P3產品的開始期及其接近，也正是P2產品的成熟期，此市場利潤很大(相對P2與P3來說)。
亞洲市場：開發(fā)期長，P3的成熟期，有ISO認證要求，但是利潤遠遠大于申請認證所花費的資金。
此年可以放棄區(qū)域市場的爭奪而轉向亞洲市場。
國際市場，P2、P3、P4的價格平凡，但是P1的價格極大限度地回升，要想爭此市場，至少要留1條P1生產線。
B.生產線的選擇
想占取大面積市場份額必須能銷售大量的產品，沒有堅固的生產線根本無法與對手競爭，即使有單也未必敢接，造成了毀約更是得不償失。
手工生產線，靈活，但是產率低，同樣一年1M的維護費用，但是產率遠遠不及其他生產線。
轉產靈活與折舊費低是它的優(yōu)勢。
半自動生產線，產率比手工生產線高，但是不及全自動與柔性線，轉產周期限制了它的靈活性，想對來說，是前兩年比較實用的生產線。
全自動生產線，產率是最高的，折舊費用適中，既使產率最大化，也讓自身效益保持穩(wěn)定耗損。
唯一不足的就是靈活性差，轉產周期長，不建議轉產，可用到最后。
停產所造成的損失遠比轉產后所取得的經濟效益大。
柔性線生產線，最靈活，產率最高的生產線。
缺點是折舊率高，不建議多建設，準備一條轉產備用即可。
為使效益最大化和權益最優(yōu)化，全自動生產線是不二之選，因為折舊率直接和權益掛鉤，產率和分值是和柔性線相等的，實為競爭利刃。
C.長短貸款的搭配，現(xiàn)金流的控制
到這里就不得不提一下關于“投資回收期”的問題，比如投資一條全自動生產線需要20M分四期，這樣投入生產以后每年的維護費1M，建成第二年開始每年的折舊3M，這樣需要生產什么產品，什么時候能把資金回收開始盈利，而選擇什么產品在什么時候開始上生產線才能最短的回收投資的資金。
同樣的，投資廠房也是一個道理。
而回收期比較長的投資就需要長貸來支持，比如投資廠房和生產線，一般需要3年以上才能回收，如果依賴短貸來購買廠房，上大量生產線，那么注定是一個悲劇的結局。
而相對生產投資來說，比如原材料采購和加工費用、廣告費用等
等就沒必要去用大量的長貸來支持了，否則就會發(fā)現(xiàn)待了很多長貸，雖然現(xiàn)金流前三年很寬裕，但面對巨大的利息壓力錢卻慢慢沒了不知道去哪里了，最后沒有足夠的資金來支持還款壓力而宣告破產。
總結而言，長短貸不是想當然的去融資，而是針對相應的策略，是在經營開始就憑借較高的權益依賴大量長貸來更早的構建自己的生產線模型;或者是小產能、短貸、縮減費用，保證所有者權益，后來抓住機會利用市場或者產品空場，迅速做大。
不管走那種路線，精確的現(xiàn)金預測是保證一個企業(yè)現(xiàn)金流不斷的根本，還有要注意做好彈性預算，因為你博弈的對象是不斷變換的其他組員，一定要給自己留有余地，不到關鍵時刻，沒有80%以上的把握最好不要“破釜沉舟”，穩(wěn)中求勝是比較好的一種心態(tài)。
當然高風險，高回報，當你吃透了規(guī)則，吃透了市場，吃透了你的對手，一切皆有可能。
D.廣告投放的策略
想把商品賣出去必須搶到單子，如果打小廣告賣小產品所得利潤只能填補廣告費與運營費用，但是貸款的利息逐年扣除，為了維護自己的權益，必須適量銷售產品。
至于廣告費的多少可以從多角度考慮：如果觀察到對方放棄大量產品的生產而在拼命攀科技的時候，廣告費不宜過大;如果發(fā)現(xiàn)個企業(yè)都大量屯貨時，可以避其鋒芒保單即可，也可以大膽壓制，消耗對方的廣告費，哪怕比第2名多投5M，利潤不在于所賺的毛利有多少，而在與與對手拉開的差距有多遠，壓制是一種保本逼迫對手急躁犯錯的戰(zhàn)術。
小技巧：
在投廣告費的時候，一定要綜合各個組的產能及市場老大的情況。
市場老大在投廣告費的時候，對與需求量相對較大的產品P2或P3、P4最好投3M。
以免有人偷襲你的市場老大地位，而且如果有第二次選單機會，你可以選取一張單價比較好的訂單。
非市場老大在有市場老大的市場里最好打價格差，即投廣告費時以2、4、6、8為主。
在新市場上，如果想要爭市場老大的話，廣告費必須打價格差，廣告總額控制在12以上。
如果不想爭市場老大的話，廣告費以1、2為主。
一、市場老大8 F5 Q1 H- f2 z: G6 d+ j
市場老大在投廣告費的時候，對與需求量相對較大的產品P2或P3、P4最好投3M
以免有人偷襲你的市場老大地位，而且如果有第二次選單機會，你可以 選取一張單價比較好的訂單。
二、非市場老大0 }/ ~/ y" }2 j
在有市場老大的市場里最好打價格差，即投廣告費時以2、4、6、8為主% U( Q# s+ l5 U" |) Y/ s, [
三、新市場. C# J4 X" q n% O! g6 a8 w
在新市場上，如果想要爭市場老大的話，廣告費必須打價格差，廣告總額控制在12以上2 Q4 O5 l( [# z! h# {
如果不想爭市場老大的話，廣告費以1、2為主- Y3 |8 M: ]2 e6 w* q% u 四、認證廣告
var cpro_psid ="u2572954"; var cpro_pswidth =966; var cpro_psheight =120;
自第四年起，必須要投( ]: X+ `, Z: y5 X 五、技巧
在投廣告費的時候，一定要綜合各個組的產能及市場老大的情況& T" ?5 }' c9 |, W3 f: e3 @3 S
比如，某一年。
本地市場A組是市場老大，其產能是8P2、12P3、8P4- m8 i4 s% ~: l
而P2、P3、P4的總需求是12、15、6 那么我們可以上市場老大會P2會投1或3 P3會投3或
P4投1就夠了3 D5 F: f' Y5 b1 e G, e$ V* ?% L
同時，經過我們的估計，其他各組就E組能有多余的5P2 那么E組肯定是接散單，
所以，我們就可以投3或4就行了
erp培訓總結【3】
一、實訓過程
1.組織準備工作
組織準備工作是ERP沙盤模擬的首要環(huán)節(jié)。
主要內容包括分組和職能定位。
我所在A組共八名成員，分別擔任CEO、營銷總監(jiān)、生產總監(jiān)、采購與物流總監(jiān)、現(xiàn)金會計、財務會計等主要角色。
我在小組中主要負責與生產相關的工作。
我們將在未來模擬經營的六年中與其他七組展開激烈競爭。
2.了解企業(yè)基本情況
對企業(yè)經營者來說，接手一個企業(yè)時，需要對企業(yè)有一個基本的了解，包括股東期望、企業(yè)目前的財務狀況、市場占有率、產品、生產設施、盈利能力等。
在這個環(huán)節(jié)，我們最主要的任務是學習使用和填寫財務報表(資產負責表和利潤表)。
3.學習市場規(guī)則與企業(yè)運營規(guī)則
企業(yè)在一個開放的市場環(huán)境中生存，企業(yè)之間的競爭需要遵循一定的規(guī)則。
綜合市場競爭及企業(yè)運營所涉及的方面，需要注意八個主要問題，即市場劃分與市場準入;銷售會議與訂單爭取;廠房購買、出售與租賃;生產線購買、轉產與維修、出售;產品生產;原材料采購;產品研發(fā)與ISO認證;融資貸款與貼現(xiàn)。
實踐是檢驗真理的唯一標準，初期我們對于規(guī)則的運用很不熟練，隨著模擬的推進逐漸上手。
在本次模擬中，我們因為不熟悉規(guī)則出過一些差錯，最嚴重的是在第五年年末，沒有按照規(guī)則購買小廠房，待第六年年初才發(fā)現(xiàn)，只有年末才能進行廠房的租賃與購買，直接導致第六年不能增加新的生產線，嚴重影響生產和按訂單交貨。
4.起始年經營模擬
ERP沙盤模擬不是從創(chuàng)建企業(yè)開始，而是接手一個已經開始運營的企業(yè)。
根據從基本情況的描述中獲得了企業(yè)運營的基本信息，把報表中枯燥的數字活生生的再現(xiàn)到沙盤上，讓我們進一步了解企業(yè)的情況，適應規(guī)則，為后續(xù)的模擬做好鋪墊。
在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨自應付，深刻地感受到財務數據與企業(yè)業(yè)務的直接相關性，理解到財務數據是對企業(yè)運營情況的總結和提煉，為以后“透過財務看經營”打好基礎。
5.六年經營競爭模擬
企業(yè)經營競爭模擬是ERP沙盤模擬的主體，經營伊始，老師發(fā)布了市場預測資料，對每個市場每個產品的總體需求量、單價、發(fā)展趨勢做出預測。
在分析市場預測的基礎上討論企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務策略。
總體來看，在分析預測資料階段，我們就沒有很好把握市場發(fā)展趨勢，對公司發(fā)展缺乏長遠計劃，影響新產品的開發(fā)，使得公司沒有系統(tǒng)性的發(fā)展起來。
其次，對于高端產品的研發(fā)存在嚴重的資金問題，在初期經營中沒有魄力大膽向銀行貸款，使得資金成為公司發(fā)展的主要障礙。
這兩個問題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要門檻。
以下按分工不同分析六年經營過程
戰(zhàn)略管理——成功的企業(yè)一定有著明確的企業(yè)戰(zhàn)略，包括產品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及資金運用戰(zhàn)略等。
從最初的戰(zhàn)略制定到最后戰(zhàn)略目標的達成，都應該是用發(fā)展的眼光看待企業(yè)的業(yè)務及經營，保證業(yè)務與戰(zhàn)略一致，在未來的競爭中獲得更多地獲取戰(zhàn)略成功而非機會性成功。
我們小組之所以在此次實訓中成績欠佳，最主要的原因就是缺乏對公司發(fā)展戰(zhàn)略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發(fā)展的最佳商機，丟掉大部分市場。
營銷管理——市場營銷就是企業(yè)用價值不斷來滿足客戶需求的過程。
企業(yè)所有的行為、所有的資源，無非是要滿足客戶的需求。
模擬市場競爭，營銷的主要任務是分析市場，關注競爭對手，把握消費者需求，制定營銷戰(zhàn)略，定位目標市場，制定并有效實施營銷計劃，從而達成盈利目標。
我們的問題在于沒能充分考慮各級范圍的市場及其細分市場在未來幾年的需求量以及資金壓力，放棄開發(fā)國內、亞洲等市場。
在與競爭對手合作方面，能及時了解主要競爭對手的廣告投放、生產能力，目標市場等主要內容，做到比較準備的廣告投放和競爭者間原料及成品的買賣。
生產管理——企業(yè)主要生產活動包括生產運作、原料采購及新產品研發(fā)。
這是我們在平時學習中很少接觸的環(huán)節(jié)，對于這個領域，我們從陌生到了解并逐漸掌握其中原理。
在模擬實踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。
其中影響較大的有：(1)未能對未來市場上的產品需求作出準確的預測,放棄研發(fā)P4產品,需求量增大的后三年,錯失商機。
(2)在生產過程中未能處理好生產與銷售的問題,P3產品預期不能如期交貨的 ,降低了公司的市場地位,同時也因為不能如期交貨而增加了資金周轉的負擔。
(3)小產房和生產線沒有及時更新,在市場普遍已用上全自動生產線的時候,小組依然保留四條手工生產線,延誤了生產。
財務管理——在沙盤模擬過程中，團隊成員最大的問題是如何清晰掌握資產負債表和利潤表。
不明確資本的流轉如何影響損益，就不能更好的估計長短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導致借高利貸的后果。
沒有很好的控制融資成本，提高資金的使用效率。
在處理財務貸款上,未能有效預測未來的資金,沒有合理地確定貸款的金額和年限,導致資金周轉不靈的情況。
本次實訓，資金和長期發(fā)展戰(zhàn)略是瓶頸，這體現(xiàn)在多個組中。
經營成果較突出的公司都有著詳盡的長期發(fā)展戰(zhàn)略或是充裕的銀行貸款。
在這兩個因素中，戰(zhàn)略又居于首位。
沒有完整的發(fā)展計劃，就無法預測資金的使用情況，也就不能結合企業(yè)經營狀況向銀行申請貸款，等到需要資金時，再貸款根本不能滿足生產和銷售的需要。
因此制定適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略，是ERP公司成功經營的關鍵。
二、實訓結果
1、廣告投入產出分析和市場占有率分析
誰擁有市場，誰就擁有主動權。
市場的獲得又與企業(yè)的市場分析和營銷計劃相關。
營銷策劃在ERP沙盤模擬課程中集中體現(xiàn)在廣告費用的投放上，因此從廣告投入產出分析和市場占有率分析兩個方面評價企業(yè)的營銷策略。
廣告投入和產出分析用來比較個企業(yè)在廣告投入上的差異。
從下表可以看出，第六年，我所在A組廣告產出比為10，在八個組中居第六為，由此可知，我們在廣告投放的選擇的較前幾組有較大差距。
市場占有率是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)，企業(yè)只用擁有市場才有獲得更多收益的機會。
總體上來看，企業(yè)市場占有率居第三位，有著不錯的收益前景。
2.透過財務看經營
不同企業(yè)經營成果的差異是由決策決定的，而決策需要以準確、集成的數據為支持。
財務是企業(yè)全局信息的集合地，是數據的主要提供者，全面反映企業(yè)一個時期內的經營狀況。
從六年的資產負債表和利潤表(附錄)可以看出，公司前三年是虧損經營，第四年開始盈利，到第六年已形成公司發(fā)展的良性循環(huán)。
第六年年末，資產總計1億7400萬，比期初資產總額1億700萬增長6700萬，同比增長62.62%。
所有者權益4700萬，比期初所有者權益6600萬減少1900萬，同比下降28.79%。
在公司經營的六年當中，無拖欠訂單，全部完成交貨任務。
生產車間現(xiàn)已無成品或在制品，原料尚有庫存。
經過六年發(fā)展，公司購買小廠房及兩條半自動生產線，未來發(fā)展前景可觀。
3.企業(yè)未來發(fā)展建議和措施
(1)全面總結前六年公司經營狀況，針對未來市場趨勢及產品需求，制定公司下一個六年的發(fā)展計劃，并根據每年的執(zhí)行結果和競爭對手反應，及時補充和調整戰(zhàn)略。
(2)營銷部門根據公司現(xiàn)金分配能力，重新制定合理的廣告投放計劃。
并為開辟國內和亞洲新市場做準備。
(3)生產部門研發(fā)新產品P4，利用小產房資源，購入全自動生產線，確保生產與銷售訂單配套。
(4)財務部門根據新制定的戰(zhàn)略，配合執(zhí)行財務計劃。
更新長短期貸款，確保生產、采購及銷售部門的資金使用暢通。
各部門嚴格按照公司戰(zhàn)略計劃部署本部門生產經營活動，權責分明。
三、實訓收獲與體會
1.換位思考與團隊合作
在六年的經營過程中，我們經歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團隊默契，進入協(xié)助狀態(tài)。
其中有各自為戰(zhàn)導致的效率低下、無效溝通引起的爭論不休、職責不清導致的秩序混亂等問題，終于進行過角色互換之后，體驗到角色轉變后考慮問題的出發(fā)點的相應變化，也學會了換位思考，為更好的團隊合作打下基礎。
在企業(yè)經營這樣一艘大船上，CEO是舵手、CFO保駕護航、營銷總監(jiān)瞄準市場、生產總監(jiān)開足馬力……在這里，每個角色都要以企業(yè)總體最優(yōu)為出發(fā)點，各司其職，相互協(xié)作，才能贏得競爭，實現(xiàn)目標。
在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績效目標、遵守相應的工作規(guī)范、彼此信任和支持的氛圍下，企業(yè)更容易取得成功。
2.樹立共贏理念
市場競爭是激烈的，也是不可避免的，但競爭并不意味著你死我活。
尋求與競爭對手之間的雙贏、共贏才是企業(yè)發(fā)展的長久之道。
這就要求企業(yè)知己知彼，在市場分析和競爭對手分析上做足文章，在競爭中尋求合作，企業(yè)才會有無限的發(fā)展機遇，市場也會穩(wěn)定積極的發(fā)展。
3.誠信
誠信是一個企業(yè)立足之本，發(fā)展之源。
誠信原則在ERP沙盤模擬中體現(xiàn)為對“游戲規(guī)則”的遵守，如市場競爭規(guī)則、生產計算規(guī)則、生產設備購置以及轉產等具體業(yè)務的處理。
不能盲目為了交貨人為加快生產，雖然再最終的財務報表中體現(xiàn)不出來，可轉回現(xiàn)實當中是無論如何也辦不到的。
模擬的意義在于了解一個企業(yè)真實的運作情況，是為將來真正走向工作崗位做功課，如果只是為了完成實訓而實訓就失去了模擬的意義。
4.職業(yè)定位與領導者氣質
每個個體因為擁有不同的個性而存在，這種個性在ERP沙盤模擬中顯露無遺。
不僅如此，每個團隊領導者的個性往往決定企業(yè)的個性。
在分組競爭中，有的小組大展拳腳，有點小組穩(wěn)扎穩(wěn)打，還有的小組慌張忙亂，這都與領導者的決策及個性有著很強的關聯(lián)。
在小組分工時，個性和能力特點與勝任角色也有著很大關系。
但在現(xiàn)實工作中，很多人都不能因為“愛一行”才“干一行”，更多的情況是需要大家“干一行”就“愛一行”。
在此次模擬中，由于專業(yè)影響，很大同學都想要做與營銷有關的工作，殊不知，轉換做其他的工作，能豐富工作經歷，與各部門溝通的同時，加深對實訓環(huán)節(jié)的了解。
體驗企業(yè)多個工作流程，也可以為將來的營銷工作奠定基礎。
5.總體感悟
在ERP沙盤模擬中，我們經歷了一個從理論到實踐再到理論的上升過程，把理論知識運用到模擬實踐中，在從自己的親身實踐經歷中總結出理論學習的盲點。
每一次借助ERP沙盤推演企業(yè)經營管理的過程，都會基于現(xiàn)場的案例分析和數據分析為企業(yè)做出診斷，磨練商業(yè)決策敏感度，提高決策能力及長期規(guī)劃能力。
在市場的殘酷與企業(yè)的經營風險面前，是輕言放棄還是堅持到底，這不僅是一個企業(yè)可能面臨的問題，更是人生中會不斷出現(xiàn)的抉擇問題。
模擬實訓雖然已經結束了，留給我們思考的問題還有很多，在今后的學習與工作中，要汲取本次實訓獲得的寶貴經驗，不斷豐富和完善自己理論知識的同時，更多地參與實踐，走好人生的營銷之路!
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