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價值鏈管理會計的理論基礎
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摘要：基于波特的價值鏈思想和企業(yè)經(jīng)營活動的實際情況，可以將價值鏈這一概念進行分類：將其劃分為縱向價值鏈，橫向價值鏈和企業(yè)內部價值鏈這三類來進行探討。
縱向價值鏈將企業(yè)、供應商和顧客看成一條相互之間緊密聯(lián)系的鏈條，向上延伸至供應商甚至供應商的供應商，向下延伸至顧客甚至顧客的顧客，企業(yè)通過這種價值轉移和增值的過程獲得競爭優(yōu)勢;橫向價值鏈是指所有平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業(yè)之間相互作用的某種潛在聯(lián)系，通過橫向價值鏈的分析，可以促使企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略;內部價值鏈就是對企業(yè)內部的基本職能活動及人力資源管理、經(jīng)營活動管理等價值活動進行分析，并采取措施降低成本。
這三類價值鏈之間既相互獨立，又有緊密的聯(lián)系和作用，構成一個有機的整體，便于企業(yè)進行全面分析和正確科學的作出戰(zhàn)略決策。本文也將以此為基礎對價值鏈會計的基本架構進行分析。
價值鏈管理會計的架構分析
由于上述三種價值鏈在時間上存在先后關系，所以價值鏈會計管理也存在相應的先后關系，隨著企業(yè)價值鏈上的價值流動，前一階段的管理為后一階段提供信息，而后一階段的管理是為了實現(xiàn)前一階段的目標，從會計管理的角度來看，可以視為事前、事中、事后管理三個階段。
(一)事前管理階段
1.價值鏈管理會計預測。價值鏈管理會計的預測，首先應站在價值鏈條的全局角度去思考，預測市場(包括價值鏈上的企業(yè))需求狀況，所需商品與服務的種類、數(shù)量、價格等，并測算出價值鏈上各企業(yè)所能提供并吸收的產品和服務的種類與數(shù)量等;其次在具體預測過程中，針對不同類型的價值鏈，預測不同內容。對縱向價值鏈要進行共聯(lián)企業(yè)的采購、銷售及資金預測;橫向價值鏈需要的是競爭優(yōu)勢的預測;而對于內部價值鏈主要是價值增值和成本預測，并借助科學的預測模型，在綜合考慮歷史信息和未來趨勢的前提下，為價值鏈上相關企業(yè)生產經(jīng)營決策提供有力的依據(jù)。
2.價值鏈管理會計決策。在決策中，可以將總目標分解成各個子目標，通過具體子目標的完成來達到總目標和最優(yōu)方案的實現(xiàn)。在求得價值鏈上企業(yè)增值最大化目標前提下，合理安排各個企業(yè)各種產品和服務的產量、銷量和價格以及應遵循的信用、售后服務等規(guī)則，保證價值鏈上的物資流、資金流、信息流暢通。價值鏈管理會計決策的目標就是依據(jù)預測的結果，并結合各種可能的影響因素，運用多種決策方法及其模型，提出通過子目標的實現(xiàn)而保證總目標得以實現(xiàn)的最優(yōu)方案。
3.價值鏈管理會計預算。根據(jù)決策所形成的方案，進行量化并形成價值鏈總預算和單位預算�？傤A算是從價值鏈整體角度編制的預算，它涉及到相關企業(yè)各類產品與服務的市場需求與供給的總量、單價及其總金額和分項金額，與之相關的預算指標有各類產品生產總值、生產成本、采購成本以及銷售總收入和分項收入額。單位預算即價值鏈上各企業(yè)自身的預算，也涉及供、產、銷、人、財、物各方面，并與總預算存在著總體與部分的關系。但在一定程度上，不同的價值鏈應根據(jù)不同的價值增值單元編制預算，縱向價值鏈上有采購、銷售及資金的預算;橫向價值鏈上是競爭優(yōu)勢預算;內部價值鏈上是價值增值及成本預算。
(二)事中管理階段
事中管理是利用現(xiàn)代信息技術對價值鏈進行實時控制與管理，隨時根據(jù)外界環(huán)境的變化對事前管理提出的方案進行修正并付諸實施。企業(yè)的價值鏈聯(lián)盟是一個開放的動態(tài)系統(tǒng)，價值鏈的上下游在追求統(tǒng)一目標的同時也保持了各自的獨立性，因此控制顯得尤為重要，以企業(yè)的財會信息反映價值鏈管理的結果，必須通過技術手段保證財會信息的準確、真實和完整。為達到這一目標，在事中管理階段，應建立由大型中央數(shù)據(jù)庫和按價值增值單元建立的眾多分數(shù)據(jù)庫組成的信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)全過程的實時控制。中央數(shù)據(jù)庫將各分數(shù)據(jù)庫存儲的各價值增值單元的價值信息進行匯總，這樣就能及時反映企業(yè)的各項價值活動。事中管理活動是價值鏈管理會計的核心職能的體現(xiàn)，是對企業(yè)各種經(jīng)營活動的合規(guī)性、有效性進行的動態(tài)控制。
(三)事后管理階段
在事前、事中管理階段之后，分析和考評價值鏈的運行結果就屬于事后管理階段，這是對事前、事中管理績效的檢驗，并且可以改善價值鏈，以提高下一循環(huán)的管理業(yè)績。具體過程如下：第一步要設定考評指標，對每個價值增值單元不同的價值活動要分別設定考評指標，考評指標可以是財務或非財務的，也可以是定量或定性的;第二步就是分析所有考評指標的完成情況。不僅要對每個價值增值單元的完成情況進行分析，還要站在整個企業(yè)及價值鏈聯(lián)盟的高度來分析，即不僅要分析各價值增值單元的價值貢獻率及各個單元之間的協(xié)調程度等戰(zhàn)術指標，同時還應關注產品的市場定位、供貨渠道的選擇、顧客源的保持和增長、自身的競爭優(yōu)勢等一系列戰(zhàn)略指標的完成情況。與此同時，對于實際完成情況與事前、事中的預算之間的差異，要編制詳細的差異對照表并仔細分析其中原因;最后一步就是根據(jù)分析考評的結果，采取措施增進與改善價值鏈。分析考評不僅是價值鏈會計管理的最后環(huán)節(jié)，同時也是下一個循環(huán)的準備階段。
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