淺議如何強化油田企業(yè)的項目運行管理論文
項目一般都具有一次性的特征,這就要求我們在投資決策前就要高度重視項目的資金管理。在現(xiàn)實社會中,因決策者不懂項目資金管理或資金管理不善而造成巨大損失的例子屢見不鮮。項目的資金管理工作被忽視了,沒有建立必要的項目資金管理制度,相應的項目資金監(jiān)督控制措施也沒有跟上,結果是引進設備不能啟動,項目竣工不能投產(chǎn),企業(yè)損失慘重,造成了國有資產(chǎn)的流失。一次項目決策的失誤,將浪費大量的人力、物力、財力,給企業(yè)帶來沉重的、不可挽回的經(jīng)濟損失。相反,由于計劃周密、管理得當,使工程獲得成功的,也不乏其例。下面就當前油田企業(yè)在項目管理中存在的問題及針對問題提出建議,淺議如下:
目前項目管理中存在的問題:
一、投資決策過程中存在問題
1、投資項目立項審查不嚴,投資效益觀念缺失。項目前期研究階段內部控制不嚴格,建設單位存在為追求局部以及短期利益,為使項目獲得批準,科研報告中的有關數(shù)據(jù)被有傾向的修改,這就導致了項目投入難以實現(xiàn)產(chǎn)出效益最大化。
2、設計預算控制不嚴,存在設計浪費。由于目前設計單位管理體制及取費方面的問題,設計者往往經(jīng)濟核算觀念不強,一是設計保守沒有風險,責任小;二是按設計概算取費可增加收入,何樂而不為。
二、施工準備階段存在問題
1、設計單位缺乏有效競爭。目前油田設有自己的工程研究及設計機構,這些設計單位雖然具有對當?shù)赜吞锴闆r熟悉,資料較齊全,聯(lián)系方便等優(yōu)勢,但也在事實上形成了設計壟斷,由于缺乏競爭,導致設計理念陳舊,缺乏創(chuàng)新, 設計質量難以保證。
2、施工隊伍管理存在諸多問題。油田對內部隊伍提供了一系列的保護政策,投資項目建設優(yōu)先考慮由內部的隊伍完成。盡管這些單位經(jīng)過改革,其內部的管理架構進行了一系列的市場化調整,但由于同在油田這一大的企業(yè)框架內,甲、乙方關系難以理順,當建設單位與關聯(lián)交易的施工單位存在爭議時,不是按照市場規(guī)則,而是由油田相關職能部門協(xié)調解決,往往就變成了扯皮,嚴重影響了效率。
三、項目施工階段存在問題
1、工程管理各職能部門之間缺乏有效的協(xié)調機制。盡管科學的管理方法已經(jīng)引進油田企業(yè),但并沒有真正得以實施,甲方的項目經(jīng)理和項目組流于形式。職能由各職能部門行使,參與的單位和部門眾多,各單位工作關聯(lián)復雜,協(xié)調工作難度大,工作進展緩慢。
2、工程質量、進度控制薄弱。由于投資項目多,甲方的工程質量管理人員管理幅度過大,工程的進度管理嚴重滯后,這里既有工農(nóng)關系復雜等外部環(huán)境原因,也有體制等內部原因,為掩蓋問題有時甚至編制虛假的竣工結算資料完成上年的投資計劃。
四、項目建成和總結階段存在問題
目前油田建設項目完成后對項目的決策、施工管理、投資效益沒有全面的評價和考核制度,即使后評估的結論是項目失敗,個人或單位無需為此承擔相關責任。
應從以下方面進行優(yōu)化:
(一) 投資決策階段管理
1、運用內控機制,確�？裳袌蟾嬷袛�(shù)據(jù)的準確性
利用ERP規(guī)范項目可研報告的審批流程,將方案主要經(jīng)濟技術指標作為內控制度的關鍵控制點,ERP系統(tǒng)中設計業(yè)務主管部門對開發(fā)數(shù)據(jù)的審批流程,如果開發(fā)數(shù)據(jù)未經(jīng)審批以及項目經(jīng)濟指標小于系統(tǒng)設定的最低極限指標,將無法流轉到計劃部門啟動項目的審批流程。
2、落實設計責任制
下大力氣抓好限額設計工作,徹底改變概算超估算、預算超概算、決算超預算的狀況。限額設計即是按照批準的可行性研究報告及投資估算控制初步設計及概算,按照批準的初步設計概算控制施工圖設計及設計預算,以保證概算不超估算,預算不超概算。要求設計人員在每個專業(yè)、每道工序都明確限額目標,實行工序管理,要把技術經(jīng)濟統(tǒng)一起來,改變設計過程中不算帳、設計完了決算見分曉的現(xiàn)象。
(二) 建設項目準備階段的管理
1、推行方案競選,引進競爭機制
要從根本上解決項目設計質量,必須引進競爭機制,應將設計的招投標納入內控的控制點, 一、二類等重大投資項目的設計必須進行招投標,ERP的流程中加入對工程設計的招標流程,否則無法流轉到設計合同簽訂流程。
2、嚴格項目建設的招標工作
油田內部市場的保護,不是保護落后,油田開發(fā)面臨著殘酷的市場競爭,也需要提升其投資效益。因此內部市場的建設必須開展招投標工作,促進競爭機制的完善。對勝利油田的ERP流程進行完善,在ERP系統(tǒng)中加入工程招投標流程,各評標部門依據(jù)相關權限在系統(tǒng)中審核后,根據(jù)投標結果進入合同簽訂流程,利用ERP對相關招投標程序進行固化。
(三) 建設項目實施階段的管理
1、工程項目實行監(jiān)理委托制,切實發(fā)揮監(jiān)理效能
油田建設項目的監(jiān)理工作中,甲方人員沒有賦予監(jiān)理工程師必要的項目管理權,造成監(jiān)理工程師無法恰當?shù)男惺孤毮�。在內控流程�?應將監(jiān)理工作納入工項目管理中的關鍵控制點強制運行,并利用ERP進行流程固化。
2、利用計算機網(wǎng)絡規(guī)劃技術通過ERP實施進度控制
ERP軟件具有強大的作業(yè)工序排產(chǎn)功能,在勝利油田的ERP實施過程中,這部分功能沒有很好的開發(fā)利用。目前油田的施工過程管理比較混亂,利用計算機網(wǎng)絡規(guī)劃技術,合理確定各工序間的搭接關系和作業(yè)順序,通過ERP制定詳細的工序排產(chǎn)流程自動生成每個階段的施工、質檢、物料發(fā)放、庫存、結算等計劃,提高運轉效率,從而規(guī)范施工全過程。
(四) 建成、總結階段的管理
1、實施責任追究制,嚴格項目運行的監(jiān)督、考核
據(jù)考察,國外石油公司的投資管理大都實行集中管理,其基建程序和我們類似,并且我們的規(guī)定在許多方面更詳細、更規(guī)范,但我們的執(zhí)行結果并不理想。產(chǎn)生這種情況的重要原因是他們內部并不爭項目、要投資。每個項目都以效益為前提,項目搞不好,領導要說清楚,幾個項目或重大項目搞不好,就可能被解職。而我們的過去項目搞得好壞、投資效益高低與各級領導的榮辱升遷并沒有直接聯(lián)系,對企業(yè)和職工利益沒有過多影響,在客觀上造成了爭項目、要投資、投資效益不高的狀況。因此,提高投資效益的關鍵是實行投資責任制,而實行投資責任制的關鍵是考核兌現(xiàn)。為此我們抓好了項目后評價工作,即在項目竣工投產(chǎn)一年后,對項目實施結果進行評價。其主要作用有三方面:一是使有關人員知道他們的業(yè)績將被衡量、報告和考核,這與沒有考核是大不一樣的;二是總結經(jīng)驗教訓,為今后改進工作指明方向;三是向各級領導反映他們下級人員的上作狀況,為其采取獎懲措施提供依據(jù)。建議將項目后評估作為內控的一個關鍵控制點,建立固定的組織機構加以保障,投資計劃管理部門承擔起項目后評估的領導和組織職責,為保證評估過程的獨立性,應聘請獨立的第三方咨詢機構或專家進行后評估。嚴肅項目后評估的績效考核機制,油田新成立的內控中心應承擔起針對后評估的結果對相關機構和個人進行績效考核的職責,對存在重大決策和管理失誤的機構和個人要實行問責制。
2、落實項目咨詢評估責任制
一是要選擇相對獨立,有權威性的評估機構。二是要選擇作風正派、業(yè)務精通的評估專家。三是各項結果要有記錄,具有可追溯性。評估單位及負責人、評委應對評估意見承擔相應責任。四是有關管理部門和決策層領導要尊重評估意見。原則上,未經(jīng)評估的項目不進行決策。切實推進決策科學化、民主化。
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