基于BSC的KPI績效管理體系設計分析

時間：2022-10-06 01:12:28 碩士畢業(yè)論文

基于BSC的KPI績效管理體系設計分析

　　大家是不是都還在為畢業(yè)論文煩惱呢?小編為大家整理了碩士畢業(yè)論文范文，希望對大家有所幫助!

　　摘要:從理論分析著手,提出了以BSC理論為基礎的KPI績效管理指標體系設計方法,將成熟的KPI方法和先進的BSC理論結(jié)合,有效應用于管理實踐,并針對KPI在實踐應用中的難點,進行了有針對性的改進,并以此設定了某公司績效考核KPI的基本框架。

　　關鍵詞:平衡計分卡(BSC);關鍵績效指標(KPI);績效管理 ?

　　1BSC與KPI的概論

　　BSC(平衡記分卡)是The Balanced Scorecard英文簡寫。BSC通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習與成長這四個不同的維度把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套全方位的運作目標和績效指標,來系統(tǒng)地衡量、控制和提升組織的業(yè)績。

　　KPI(Key Performance Indication)即關鍵業(yè)績指標,是依據(jù)關鍵業(yè)績領域,通過對某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。

　　KPI應用的前提假定是人們會采取一切必要的行動以達到事先確定的目標;應用KPI時,要求將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術目標,用這些目標監(jiān)測和調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營活動。執(zhí)行KPI體系的目的是建立一種機制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動,以不斷增強企業(yè)的核心競爭力并保證企業(yè)持續(xù)地取得高效益。該體系指標的構成是通過財務與非財務指標相結(jié)合,既體現(xiàn)關注短期效益,又兼顧長期發(fā)展的原則;KPI的作用是其本身不僅傳達了結(jié)果,也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程;將KPI的值和權重用于收入分配體系,有助于推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施。 KPI考核體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI考評指標管理系統(tǒng),通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化,從而達到提高整體業(yè)績的目的。

　　2基于BSC的KPI績效管理指標體系設計方法

　　平衡積分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個方面來分解組織戰(zhàn)略,而且這四個方面緊密聯(lián)系構成了一個完整的因果關系鏈�；贐SC的KPI就是依據(jù)平衡積分卡的思路,是企業(yè)經(jīng)營者從該企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),從財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個方面來對個人或組織的業(yè)績進行考核的方法。

　　KPI指標的確立需遵循兩個基本原則:

　　(1)SMART-精明原則,即Specific具體的描述;Measurable可以衡量的;Achievable可以通過努力實現(xiàn)的;Result oriented有結(jié)果導向性的;Timed有時間性的。

　　(2)20/80原則。“20/80”定律揭示:對事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關鍵因素,KPI指標能反映被考核者80%以上的工作成果就可以了。

　　雖然基于BSC的KPI是企業(yè)經(jīng)營者從財務、顧客滿意度、內(nèi)部流程和學習成長四個方面來考核,但是這四個方面是相互支持、相互依賴的。換句話說,基于BSC的KPI指標體系里存在著因果關系,如圖1所示。

　　圖1基于BSC的KPI指標體系關系圖

　　可以用這樣的思路考慮KPI指標的建立�；贐SC的KPI是在完成最終目標的整個因果過程中找出關鍵點設置具體考核指標,在考核指標的指揮下,企業(yè)員工在完成各個目標的同時就保證了整個因果流程的順暢,從而保證了最終目標的完成,這就是KPI的精髓。

　　3XX公司KPI體系設計實例

　　首先,分析XX公司KPI考核體系建立的目標。(1)規(guī)范公司目標管理,完成公司年度預算;(2)明確上下級在工作中的期望,明確個人崗位責、權、利,控制經(jīng)營風險;(3)及時溝通、反饋,及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題,及時指導幫助;(4)配合薪酬方案,實現(xiàn)考評規(guī)范化,達到公平/公開的激勵;(5)配合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,實現(xiàn)良性晉升/淘汰機制。

　　其次,理解XX公司的組織結(jié)構和部門職責,并在此基礎上分析公司關鍵流程和崗位職責,構建公司考核體系。利用平衡計分卡的思想建立KPI績效指標,并依據(jù)職層建立績效考核體系,
　　其中公司層KPI指標為一級KPI指標,在此基礎上分解得到公司10個部門的二級KPI指標;KPI指標分解時,部門KPI指標來自三個方面:一級KPI指標的落實;部門職能的歸總;部門核心流程的提煉。高層管理者績效考核方式為KPI考核述職報告,中層管理者績效考核指標與部門KPI指標一致。

　　我們所希望得到的是簡單的財務目標,但是為了實現(xiàn)此目標需要客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學習成長這三個方面因素的支持,而且這三者也是一環(huán)套一環(huán)的。學習成長目標的實現(xiàn)保證了內(nèi)部經(jīng)營目標的完成,內(nèi)部經(jīng)營目標實現(xiàn)又保證了客戶目標的完成,從而保證了最終財務目標的完成。

　　同時,XX公司是一個提供技術服務而非實物產(chǎn)品的公司,基于上述分析,在建立和分解XX公司的KPI指標時,將10個職能部門分為直接利潤部門和間接利潤部門,直接利潤部門的財務指標從利潤和成本兩方面進行考核,運營和市場客戶指標也可直接從操作流程中提煉,具體可以通過與部門領導人和相關崗位負責人進行問卷或訪談提煉出關鍵績效指標;間接利潤部門的財務指標主要在于成本控制,運營和市場客戶指標主要來自于部門的職能落實和核心流程的提煉。員工成長和發(fā)展指標除骨干員工流失率指標和復合型員工培養(yǎng)指標外,還可以增加員工滿意度指標,并根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的需要關注相關人才的招聘、培養(yǎng)和發(fā)展,同時,為體現(xiàn)公司運營情況和員工的關系,將部門員工生產(chǎn)率指標納入員工成長和發(fā)展指標之內(nèi)。
　　參考文獻?

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